The Human Founder

Episode 59 - with Natan Linder, Co-Founder & CEO of Tulip, Co-Founder & Chairman at Formlabs

How do you build 2 successful startups and how significant are the mindset and desire along the way?

 

Natan grew up next to his granddad's wood shop, always building things with his hands. At the same time, his dad, who was an engineer, taught him  about  programming, and he started doing that at an early age as well.

As a teenager, he was interested in getting stuff done with more people, so he started his first company at the age of 17, and caught the Entrepreneurship Bug. Still being a highschool student, he came to experience a totally different world of meetings and thinking as the COO of the company, the things he only saw in movies before.

 

After he graduated high school, he served in the Air Force Intelligence, where he did operational and  technical roles, which meant a lot of responsibility on his hands. When he finished his service, he stepped out to a different world - it was the end game of the “.com” era, and he found himself writing a lot of code.

He was drawn mostly to embedded systems - he liked the combination of hardware and software. 

One friend sent him to the IDC, because he was interested in their scholarship for entrepreneurship, tech and leadership and asked Natan to take the application forms for him. As he helped his friend he thought to himself - why wouldn’t I fill one for myself as well?

At the time Natan was studying political science at the Open University Of Israel - Jean-Jacques Rousseau was as exciting to him as c++, but at the end - he found himself getting the scholarship and reevaluating his direction. He decided to do his Bachelor Degree in computer science.

 

He met Eyal Toledano in this program - a good friend and his co-founder. Both of them were in love with mobile, and searched together for what was most interesting for them.

Natan managed to work during his studies full time. They were working on getting downloadable apps on mobile phones in the early 2000, when mobile phones mostly knew how to send text messages and do very simple things. Then came the 2008 crash, and while they had great ideas, they couldn’t raise money. 

Samsung reached them, as they had no R&D in Israel at the time, and although they were dreaming of making a company of their own, Samsung managed to convince them to join. 

And so, at the age of 23-25 - Natan found himself being the GM for the mobile division for Samsung in Israel, an experience which he describes as his Grad School.

 

Moving to the US

After 5 years in Samsung, Natan decided he wanted to try and build a company of his own.

He came to the conclusion that for that he needed to become a VC or work in a VC, which in retrospect he suggests not to do.

He met Harel Margalit. and joined JVP as EIR, where he had a lot of freedom to do what was interesting to him, when his wife was accepted to do her MBA in MIT - an opportunity of a lifetime. 

It was a no brainer, and he decided to put his work aside and come with her.

 

That’s how he landed in Boston. At first, he was confused and didn’t quite know what to do after working in tech for a decade, but he knew this could be a fresh start for him. He thought he might try MIT as well, the Media lab specifically.

At the same time, he started working with Prof. Rodney Brooks, whose company is responsible for iRobot & rumba, and pioneering robotics in general. Meeting Prof. Rodney was like meeting Michael Jordan for a basketball fan, as he was a very impactful and known figure in the worlds of machine learning and artificial intelligence. 

Natan joined him in the new company he was building that signaled the dawn of collaborative robots, robots that would be safe to interact with humans and would be programmed by teaching.

 

He was 29 years old at the time, and after considering the tradeoffs he decided to join MIT, and his amazing journey there started, which ended with a PhD. He found new opportunities for himself from within the realm of the unknown. Natan explains that he appreciates the beauty in the dichotomy of the entrepreneur, of “organized chaos” - he didn’t have a solid plan, but he had his anchors. He came in with the mentality of - “we’ll figure it out. In the worst case - I’ll get a job in a big company. And I tell that to new employees as well - people have the wrong impression of how risk works - because in the worst case you'll go back to the market and get a normal job.”

 

This belief is crucial for entrepreneurs, because we need to navigate all the time within the unknown, we can't have it all planned out and go exactly according to plan. We need to have trust in ourselves and believe in our abilities, and know from that deep place that no matter what, we’ll figure it out.

 

Product-Market fit

Media lab is a very hands-on place at MIT where you can explore and have a lot of creative freedom, and also get sponsors who come from industry and interact with the students. Natan came to MIT after decades of experience in engineering, and shares that it’s difficult to unthink this way of doing things, so the entrepreneurial mindset never really left him. 

He was working on projected augmented reality, and created Formlabs with two of his classmates.

 

Today, Formlabs is a decade old company with 700+ people, selling over 100,000 printers for design and engineering, but also for dental care. It became a Unicorn.

“You can’t really plan which company will hit its product market fit and when.” - Their decision to put their complex and expensive HW - SW product on Kickstarter was a risk, as the platform wasn’t really used to that type of product - but it turned out to be a huge success, with 3M$ of product orders - that was an early product-market fit for them.

 

“No regret decision”

Natan made the difficult decision to leave Formlabs and found Tulip, and shared that:” it was a moment that Jeff Bezos defines as a “no regret decision”, where you don’t evaluate your decision based on what you know now, but based on thinking how regretful would you be if you looked back as an 90 years old man at this choice.”

Formlabs was pretty stable, and Natan realized that this is the chance to build a very important second company, he couldn’t imagine a reality where someone else does this instead of him - so he went all in. “It doesn’t mean that you're comfortable and know exactly all the things about the decision, but the conviction that this is something worthwhile building was extremely clear.”

 

Managing it all

Having 2 companies, a wife who's also a very busy executive and kids - how do you manage all the stress of having so many balls in the air at the same time?

Natan shares that for him it didn't become so stressful overnight. He made the progress and the building of the company slowly and gradually on purpose - his bar for building a platform was very high, and he was preparing for the longhall.

 

As for the stress, he shares that for him there's only one thing that can give you balance, and that’s the people around you - the family, his teams, the investors. Even as for stepping down from an operational type of role in Formlabs, it wouldn’t have been possible without a great co-founder on the other hand.

 

When I asked Natan about navigating between his personal and professional life, he shared that he grew up with 4 siblings and 2 hardworking parents, so the idea of a demanding career and kids together was not foreign to him, it’s just life. 

The practical reality is that as parents you take turns and cover for each other - there is no magic answer. Although they’re far from their close family, there are other parts of the family and a community that they’ve built over the years, and they make the best of it - there's always trade-offs.  Still, he shares he’s living in a constant reality of wanting to be with his family more and spend more time with his kids, but having said that, the other side of the coin is that they’re being good role model for their kids, teaching them the value of work and the entrepreneurship mentality - “no matter what they’ll choose to do when they’ll grow up, it teaches them about life.”

Episode 58 - With Sharon Barak, CEO and Co-Founder at Solutum

About the power of purpose, the skill of debate and building yourself all over from the ashes 

 

A strong “why”

 

Sharon always wanted to do something of her own, but didn’t know what and how she’s going to do it in the beginning. What she did know is that it had to answer those criterias:

1) Be within her expertise areas - an arena where she knows that she's doing

2) Have a great impact for the world

 

She spent years as an employee, having a great career, learning a lot in her last job about the world of plastics - the good and the bad - and then all the dots connected. She knew that plastic is good, but it creates huge pollution at the end of its life. She was determined to find a solution for the planet. So she quit her job and became an entrepreneur.

 

Then came some turbulence at the age of 35. Her relationship at the time ended, she had no job, which means no money and no place to live. She hit rock bottom. But from that place, she realized what it means to be there for herself, truly. The power needs to come from within. She invested all of herself in her startup, living in her aunt’s and uncle’s apartment for a year, creating everything from the ashes.

 

From nothing to everything

 

How do you keep on going when there's no promise for achievement in the future?

 

1. Sharon had no plan B - there's no other way. She was passionate and believed in what she was doing.
2. She enjoyed what she was doing, and so she could live it and give it her all.
3. Having a good support system - she had her family, she met Maya who started the company with her and believed in her. Even as adults, we all need that one person who believes in us, that will help us take the next step.

 

Saron shares that in hindsight, she probably made every mistake in the book on her journey of founding her startup. She shares about trying to bring a person she admired for his knowledge in tech and business to be her co-founder, although he wasn’t really into it. In the process of making a contract, they couldn’t get into agreement and things turned ugly, to the point where they had to involve lawyers, which meant that the business was in a loss before it even started - it was a scary point for her. 

 

She handled the situation through being very upfront with the investors, and luckily they were willing to take the risk. The second thing she did, is putting the lawyers aside and meeting with him in person. This made a huge difference, and allowed them to end things on friendly terms. That was a big lesson for her, teaching her about the importance of making a contract from the very beginning of working together - don’t just trust luck.

 

I (Gali) always tell the entrepreneurs I coach - if we’re not willing to speak about the major parts in the beginning, then later on they will find their way to come into the surface as much bigger issues. It’s crucial to know if we’re aligned before we choose to work together. Look the fear in the eyes, don’t avoid it.

 

Debate

 

In her 4th year at the university, Sharon had a big project to present in front of the entire chemical engineering department - and even the thought of that was terrifying to her. She was frustrated, thinking of what she can do, when a friend told her about the debate team - and she jumped on the opportunity. 

 

The first few sessions were terrible. A couple of months later, she won first place in a debate competition - and completely fell in love with it. It taught her many lessons that served her later as an entrepreneur - the value of listening deeply to the other opponent, how to study and practice before the debate itself  in order to plan the strategy for convincing, and of course - how to speak in front of an audience: “I don’t know how I would have done the startup without it.” Now when she needs to do a pitch, she can manage that with all the tools she learned.

 

The power of listening

 

As the founder of her startup managing her team, she found that what helps her employees shine and express their great ideas is simply - shut up, and listen. In meetings, she resists the urge to speak first and gives her team the space, and they come up with amazing ideas - that’s why she picked them, after all. She still makes her voice heard, but she allows others actively by waiting to do that as well. It's not easy, but it’s a learning muscle, and the benefits are enormous. 

 

Bringing entrepreneurship into a traditional industry

 

Sharon definitely ‘stood out from the crowd’, and people didn’t really know how to handle her unique position, coming from such different worlds. When she went as part of the delegation of Weact of the wonderful Darya Henig Shaked to Silicon Valley, people didn't know what Water soluble Plastic is, and Sharon faced the challenge of raising money as a woman entrepreneur, as well as pitching something that doesn't have a “sexy” ring to it. 

 

The turning point was when she realized words are not enough - they need to see it with their own eyes. So she showed them a plastic bag that can dissolve in contact with water - and indeed, it made a huge difference. Now she had them hooked, and managed to raise a few millions of dollars.

 

When I asked Sharon what she wishes for herself for her soon to come birthday, she shared about how lucky she feels with her life partner, 2 kids and her startup, and that she simply wishes for it to stay that way. Enjoying and maintaining the beautiful relationship with her supportive partner, raising her two sons, raising the next round for her company, and enjoying the great team she has built.

פרק 57 - עם ד”ר שירלי הרשקו, מומחית לטיפול בהפרעות קשב

איך מתמודדים עם הפרעת קשב בקרב יזמים?

.

הכי חשוב - מודעות ואבחון

5-10% מהאוכלוסייה הם עם הפרעות קשב הנובעות מחוסר איזון של דופמין במוח. זה לא עובר בילדות וממשיך בבגרות.  למרות הדרך שבה אנחנו רגילים לחשוב על הפרעות קשב, זה לא נוגע רק ללימודים, אלא גם ביחסים חברתיים, משפחה, זוגיות, עבודה. 

 

קשיי קשב יכולים להיות לכולנו. מה מבדיל קשיי קשב יומיומיים רגילים להפרעת קשב?                                                         בהפרעת קשב יש קשיים משמעותיים ויומיומיים, תקיעות, וזה לא כתוצאה מאירוע חיים מלחיץ או מצב נפשי מסוים.

 

איך נראה תהליך האבחון?

אצל מבוגרים - יש יותר בסיס לבדיקה דרך שיחה עם איש מקצוע מומחה: מה היה בילדות, איפה אתה רואה את זה בכל מיני תחומים בחיים שלך, עד כמה הקשיים גדולים וכו'.

אצל ילדים - האבחון יהיה ביחד עם ההורים, מורים, שיעידו גם הם מהצד איך הקשיים באים לידי ביטוי.

כשהיינו קטנים קראו להם "הילד המופרע/העצלנית" - היום יש מודעות, אבל בעיקר מול ילדים. המבוגרים עדיין נותרים ללא מענה ומודעות.

 

האם יש אובר אבחנה היום? אל מול כל ההצפות של החיים שלנו וקצב החיים המהיר? 

שירלי מסבירה שהפרעת קשב לא יכולה לנבוע ממסכים/חינוך/תזונה, כי זה משהו נוירולוגי - חוסר בדופמין. 

לכן טיפול תרופתי עוזר רק למי שיש לו בעיה, ולא יצליח לעזור למי שאין לו הפרעת קשב. גם לצד כמות הגירויים העצומה שמציפה אותנו ביומיום, יש הבדל גדול בהתמודדות של מי שבעל הפרעת קשב לבין מי שלא.

לכן חשוב מאוד ללכת לעשות אבחון מעמיק - אבחון כזה ייתן תשובה חד משמעית; בגלל זה אני מתאמץ, לא מקשיב, מאחר. אני לא עצלן, אני לא דפוק. הנה הסיבה. המודעות היא עוצמתית.

 

הפרעות קשב בסטארטאפים

"הפרעת קשב היא כח העל של הסטארטאפיסטים":

חשיבה יצירתית, מוח ייחודי, רעיונות מדליקים,  המון סקרנות, מקוריות, ספונטניות, אמביציה, דינמיות - יש המון דברים שהולכים יד ביד עם חיי היזם.

 

מצד שני, עומדים גם הקשיים:

- התארגנות עם הזמן - יש קושי לתפקד עם הזמן. בבסיס של מי שבעל הפרעת קשב יש תפיסת זמן שגויה, ואחת מהנטיות הנפוצות כתוצאה מכך היא דחיינות. 

הורמון הדופמין נקרא גם "הורמון ההנעה", יש לו תפקיד חשוב בייצור מוטיבציה. כשיש בו מחסור בגין הפרעת קשב, יש קושי גדול להתחיל משהו, להתמיד בו לאורך זמן ולסיים. מי שסובל מזה מרגיש המון לחץ.

בתוך עולם הסטארטאפים יש סביבת עבודה לחוצה ודדליינים משמעותיים. איך אפשר לגשר על הקשיים?  

פה חשובה ההכרה, לספר למנהל ולעמיתים. להסביר - "אתה לא זורק ולא עצלן" - אתה בא עם קושי וגם עם פתרונות:

1. תנו לי דדליינים קצרים
2. תזכורות כל יום, מה קורה, לאן הגעת
3. חדר עבודה יותר שקט 

 

בתור מנהלים, יכול להיות לנו קשה לבלוע את הצרכים האלה בתוך הסטארטאפ, שמסתמך כל כך על יוזמה ועצמאות. לכן דוגמה של צרכים אחרים יכולים לעזור לנו לראות את המצב בבהירות - אם היה נכנס בן אדם עם כסא גלגלים או משקפיים לחברה, זה היה לנו מובן מאליו שהוא צריך עזרה בדברים מסוימים, ולא לבקש ממנו להתאפס על עצמו לבד ולפתור את הקשיים שלו. ככה גם עם הפרעת קשב, שהיא "שקופה" אבל קיימת בדיוק באותה מידה.

 

אצל היזמים בולטת מן הסתם תכונת היזמות, שכוללת יצירתיות ורעיונות מטורפים. מצד שני, הם "נופלים" במקומות של סדר, ארגון, הקפדה, תכנון, בקרה - פה הם צריכים עזרה מבחוץ.

זאת לעומת הביטוי אצל מתכנתים לדוגמה, שהרבה פעמים מעידים שברגע שהם צוללים פנימה אל תוך העבודה אי אפשר להוציא אותם משם. גם במקרה הזה יש צרכים ספציפיים שחשוב לשים לב אליהם - למתכנתים הסביבה היא מאוד משמעותית, ובקלות הם יכולים ליפול בין הכיסאות כשהסביבה לא מתאימה להם.

 

בין יזמים שותפים - תקשורת ומודעות יכולות להרים ולהפיל כל מערכת יחסים. כשמדובר בעבודה של אנשים בעלי הפרעת קשב שעובדים עם אנשים שלא מתמודדים עם ההפרעה הזו, יכולות להיווצר אי הבנות שצריך לגשר עליהם ולהסביר מאיפה כל אחד מגיע. 

 

איך נראית הפרעת קשב אצל גברים לעומת נשים

הפרעת קשב וריכוז מתבטאת אחרת אצל גברים ונשים, וזאת הסיבה שהרבה נשים מתפספסות. בנים נוטים להיות יותר היפרים ומפריעים בכתה מה שבולט יותר, בעוד שבנות נוטות יותר לבהות, לחלום, ונבלעות ברקע. 

85% מהמורים הודו בכך שהם לא יכולים לזהות הפרעות קשב אצל בנות. 

בנים מאובחנים פי 4 יותר בקרב משפחה - ב- 70% מהמקרים האחות תאובחן ב- 5-9 שנים איחור אחרי אחיה שמאובחן עם הפרעת קשב וריכוז, כי היא יותר "אסטרונאוטית". 

התוצאה של חוסר המודעות היא שבגיל מבוגר הן מגיעות לסף תסכול שיכול להתפתח לחרדה, דכאון וקשיים רגשיים. מבחוץ לאחרים זה נראה כאילו הכל בסדר - יש להן עבודה טובה, מצליחות, עם תארים, אבל בפנים הן סובלות.

למה הפרעת קשב פחות בולטת בקרב נשים?

 אבחון אצל נשים הוא "אחר" - יש קריטריונים אחרים לאבחון, אי אפשר למדוד אותן לפי הסקאלה של הגברים, בדיוק כמו שלא מודדים מדדים פיזיים אחרים כמו גובה ומשקל אותו הדבר. ביחד עם זה שנשים רוצות לרצות יותר את הסביבה, והתסמינים של ההיפר הרבה יותר בולטים מרחפנות, הן נשארות "שקופות". צריך ללכת לאיש מקצוע בתחום, שמעודכן במחקרים ובהתפתחויות חדשות בנושא הספציפי של הפרעות קשב בקרב נשים.

 

התסמינים לפי ה- DSM

בשביל לענות על האבחנה האם אדם סובל מבעיות קשב וריכוז, צריכים להיות לפחות 5 מתוך התסמינים הבאים:

1. דחיינות - בלחץ, ברגע האחרון
2. טווח קשב קצר 5-15 דקות
3. דעת שמוסחת מכל דבר פנימי (מחשבות)/ חיצוני
4. שכחנות - לוח הכפל, הודעות
5. איבוד חפצים - סווטשירטים, קלמר, טלפון
6. נטייה להמנע ממאמץ מנטלי שדורש קשב ממושך - למשל, קריאת ספרים, כשצריך להתחשב במשתנה המתערב של אינטליגנציה גבוהה שגם משפיעה. מצד שני - היפר פוקוס כשמשהו מעניין - הם נכנסים לזה כל כולם לעומק
7. חוסר ויסות

 

ההשפעות של הפרעת קשב

- תזונה: הפרעת קשב גורמת לדפוסי אכילה לא בריאים, אימפולסיביים, יש נטייה לשכוח לאכול כל היום ואז מגיעים הביתה בסוף יום עבודה וטורפים או כאלה שמנשנשים כל היום. יש פי 2 סיכון להשמנה אצל בעלי הפרעת קשב וריכוז, ופי 4 סיכוי לפיתוח הפרעת אכילה הקשורה באכילת יתר. זה לא עניין של מודעות שאין להם, אלא התנהלות של חוסר קשב לאוכל, וחשוב להיות מודעים אליה. לכן - לא יעזור לחזור ולהרצות על מה בריא, המפתח הוא הסביבה. זאת הסיבה שכיום בניתוחים בריאטרים מחויבים לבדוק הפרעות קשב, כי זה עלול להיות פתרון עקר. את האוכל הלא בריא פשוט לשים מאחורה במקרר, רחוק מהעין רחוק מהלב ועדיף בכלל לא לקנות. עוד דבר שיכול לעזור הוא הכנת כל הארוחות מראש, כדי למנוע החלטות אימפולסיביות במהלך היום.

 

- הפרעות שינה: 75% מבעלי הפרעות קשב סובלים מהפרעות שינה, מבחינה נוירולוגית המלטונין מופרש מאוחר יותר - זה אומר שקשה יותר להירדם, קל להתרכז בשעות יותר מאוחרות כי הלילה הוא עם פחות הסחות, ושם הם יכולים לעבוד טוב יותר. זה מוביל לשינה פחות רציפה, קימה יותר קשה, עייפים יותר באופן כללי. 

גם מבחינה פיזיולוגית - הם לא יכולים להירדם. כאן יכולה לעזור מאוד גמישות מצד מנהלים, למען החברה - לתת לעובדים את הלילה ולהגיע מאוחר יותר לעבודה, למען תפקוד אופטימלי. לא צריך להשאר במסגרת המקובעת. בנוסף, ישנו טיפול תרופתי של מלטונין אם צריך. 

דבר שני הוא היגיינת שינה, שמדבר על ריטואלים התנהגותיים וסביבתיים (נוירולוגים) שעוזרים לייצר את התנאים המתאימים. זה לא נובע ממקור רגשי.

 

- זוגיות: דווקא כששני בני הזוג סובלים מהפרעת קשב - קל יותר להבין אחד את השני. כשרק אחד מתמודד עם זה, נוטים להיות הרבה יותר ריבים. יש פי 3 סיכון לגירושין ביחס לאוכלוסיה (שגם שם היחס עומד על יותר מ 1:3), בגידות, החלפות בני זוג, הרבה פחות סיפוק ממערכת היחסים הזוגית כשאחד מבני הזוג בעל הפרעת קשב. יש מטפלים זוגיים שמתעסקים בהפרעות קשב, המודעות והטיפול עושים את ההבדל. הפרעת קשב היא הפרעת מטריה - אי אפשר שלא להסתכל מבעד לפילטר הזה וההשפעה שלו. כל אלה רלוונטים מאוד גם לשותפות בין קו-פאונדרים כשאחד מהם מתמודד עם הפרעת קשב וריכוז.

 

- הורות: כל הנושא של סדר וארגון קשה מאוד בעניין של הילדים. אם מדובר בילד שבעל הפרעת קשב, יש שוני בהתמודדות של הורה שגם לו יש הפרעת קשב, לבין הורה שאין לו. הורה שגם בעל הפרעת קשב יכול להבין יותר את הילד שלו, אך יתמודד גם עם יותר לחץ וחרדה מתוך ידיעה של הקשיים שהולכים לעבור על הילד שלו. ההורה שאינו בעל הפרעות קשב  מתקשה יותר להבין את הילד שלו ונוטה יותר לכעוס וגם לדרוש. 

 

אסטרטגיות התמודדות

1) טיפול תרופתי - 80% הצלחה. במוח יש אנזים מסוים ששואב את הדופמין מהר מדי לתוך התאים מבין התאים, והטיפול התרופתי מאזן את הקצב. נוירולוג/פסיכיאטר/רופאים שעברו הכשרה מיוחדת יתאימו את הטיפול המדויק לכם, אין לזה תחליף.

נושא התמכרויות לאוכל/סמים/סיגריות/סקס/אנטרנט - גדול יותר אצל אנשים עם הפרעות קשב, ודווקא הטיפול התרופתי גם לא ממכר וגם מפחית סיכון להתמכרות, הוא משפיע רק בזמן הנטילה. המון מחקרים מצאו שאין השלכות ארוכות טווח לא טובות לטיפול תרופתי.

מעבר לכך, יש גם טיפול "טבעי", אבל הוא עדיין לא תחליף לטיפול תרופתי. כמו שאנחנו לא אומרים למישהו עם משקפיים להוריד אותם ולהתמודד בלעדיהם, ושואלים אותו למה אתה מכור למשקפיים, ככה צריך להסתכל גם על טיפול תרופתי בהפרעות קשב. 

2) ספורט נמצא יעיל במקום ה-2 - משום שהוא מפריש המון דופמין, שתורם גם לתחושת האושר, ומווסת אימפולסיביות וחרדה.

3) להתנהגות נכונה כהורים לילדים עם הפרעת קשב, חשוב לעבור הדרכת הורים - לחזק את ההורים מה לעשות, כי הם נמצאים רוב הזמן עם הילד ויכולים להרגיש אבודים.

4) להעזר בסביבה - עזרה חיצונית שתעזור לחפות על הקשיים. 

5) ארגון זמן המותאים לקשיי והפרעות הקשב משפרות איכות חיים: 

א. רשימות - לא להסתובב עם סתם רשימה שעוברת מיום ליום, צריך לעשות עבודה עליה - חשוב/דחוף, תחומים, לכתוב כמה זמן זה ייקח - משימה לא יכולה להיות יותר משעה - שעתיים כדי להתאים לאנשים עם הפרעות קשב. לא רק לרשום יעדים, אלא להכניס ליומן בזמן שמתאים לך, גם אם זה אחת בלילה - אחרת זה פשוט לא יקרה.

ב. התחייבות מול אנשים חיצוניים - היכולת להיעזר.

ג. חוק ה 80-20 - לבעלי הפרעת קשב וריכוז יש יותר נטייה לפרפקציוניזם, OCD, רצון לעשות עבודה מושלמת, ואז העבודה נתקעת. החוק אומר שב- 20% מהמאמץ והזמן שלך אתה מצליח לעשות 80% עבודה, ואז נותרו לך 20% אחרונים, שאם תרצה לעשות אותם כדי להפוך את זה למושלם, תצטרך להשקיע עוד 80% מהזמן והמאמץ שלך, וצריך לחשוב האם זה שווה את זה. אם ננסה להיות 100% בהכל לא נצליח בכלום, צריך לשרטט את הגבולות שלנו מתוך הבנה של המחיר שאנחנו מוכנים לשלם.

Episode 56 - with Dr. Lisa Law, Clinical Psychologist

Unless we have the freedom to fail - we don’t have the freedom to succeed. How to cope with failure and embrace it as an integral part of our lives?

 

For risk takers - failure is part of the journey. Although entrepreneurs are more confident in their personality - understanding that failure is inevitable - is a must. Otherwise - there’s a lot of suffering, self blame and frustration. Just like children learn how to walk by falling and learning - same goes for us. The more we are psychologically resilient - the quicker we will bounce back.

 

Why do people don’t want to cope with failure?

 

People want confidence. By coping with failure - it’s like putting a mirror of what didn’t work well which may lead to confusion, frustration and a sense of instability of how to act next. Instead of letting it affect our self-esteem and thinking how others will see us - we have to be realistic, to be able to meet it, and move away from it, like Tony Robbins said:

“A fantastic analogy for the power of focus is racing cars. When your car begins to skid, the natural reflex is to look at the wall in an attempt to avoid it. But if you keep focusing on what you fear, that's exactly where you'll end up. Professional racers know that we unconsciously steer in the direction of our focus, so with their lives on the line, they turn their focus away from the wall and towards the open track.”

 

Vulnerability is the name of the game. Embracing life as they are, and allowing ourselves to be human and navigate through the emotional sides of life. It’s a muscle we need to strengthen - leading with our vulnerability and not ignoring it. 

Not everyone is up to it, as it involves taking risks. People feel safer to take risks in areas where they feel strong. For example, people who are confident in managing money - can take risks in financials. But being an entrepreneur - means also taking an emotional risk, and it may be hard. 

Gen Z, for instance, brings a different mentality into the workforce, and there’s a shift towards being more emotionally connected, keeping their well-being in place, being more authentic, and bringing themselves in. Founders & employers that won’t embrace this mindset - will simply won’t win in the competition for the brightest talents. 

 

When coping with failure - we need to identify between internal and external attribution and how it impacts us. E.g. - if the pitch didn't go well - is it because I wasn't prepared (internal), or the investors were extremely harsh (external).

If it’s internal but not stable - it’s OK,

but if it’s internal and stable - then we’re stuck.

With the help of CBT (Cognitive Behavioral Therapy), we can re-evaluate it and change the way we feel towards failure, getting out from our “stuck” place.

 

When we deal with failure, it can affect our stress level, which will be reflected in:

• Physiological symptoms, like our increasing heart rate, blood pressure etc. Learning techniques that can actually help us reduce the stress levels - can be very beneficial. In stressful situations - the sympathetic system gets into action, and our adrenaline and cortisol levels can increase as we feel that “the lion is in the room”. By moving, doing exercises, practicing yoga, meditation, shaking our body, learning breathing techniques, eating in shorter intervals and drinking less coffee - we can help calm our sympathetic system. Furthermore, having social support increases the levels of the oxytocin spread in our body (the ‘love’ hormone), which also improves our feeling. 
• Cognitive aspects - like negative thoughts we should transition into positive ones.
• Emotional aspects - we can feel unpleasant emotions and feelings.

 

Ask yourself - which feeling or emotion I don’t allow myself to feel/show enough? Being angry, jealous, hurt?

Dealing with emotions includes 2 stages: 

1 - Validate it, naming it, acknowledging what we feel. 

2 - Stay with it for a while and then move along. Don’t get stuck.

Entrepreneurs often move on, but without necessarily processing what happened to them.

 

As we volunteer to be part of society - we have to understand that loss, failure and pain are part of life. When we choose to connect with people - we take a risk, as we will also have to learn how to lose & mourn. 

Elizabeth Kobler Ross defined in 1969 the different stages of the loss & mourning. When processing a failure within our entrepreneurial life - we are actually experiencing the loss of a hope/ effort/ belief/ relationship.    

In the 1st stage - we are in denial and/or shock - “the company doesn't close ''/ “he is not leaving”/ “he hasn't died”.

Then we try to bargain  - if XXX then YYY. We try “to close a deal” in order to change the verdict.

Then we feel a strong anger combined with anxiety - “how will I ever be OK?”/

And lastly, is the stage of the acceptance - “I’m not OK that it happened, but I’m OK with it”. 

We’re not necessarily going through all those stages, and we can also get in and out from each stage several times.

 

“The world breaks everyone, and afterward many are strong at the broken places”/ Ernest Hemingway. 

This idea is what lies in the basis of AEDP, Accelerated Experiential Dynamic Psychotherapy, developed by Dr. Diana Fosha. Crisis and suffering provide opportunities to awaken extraordinary capacities that otherwise might lie dormant, unknown and untapped. AEDP is about experientially making the most of these opportunities for both healing and transformation. Key to its therapeutic action is the undoing of aloneness and thus, the co-creation of a therapeutic relationship experienced as both safe haven and secure base. Then, working with emotional experience toward healing trauma and suffering, and toward expanding emergent positive transformational experiences.

 

Understanding that life is more complex than two axes of good-bad, right-wrong - we shall embrace the spectrum of experiences we are experiencing through life. Less labeling and categorizing, be less judgmental and more compassionate.

 

Showing empathy & vulnerability, make it much easier to live life to its fullest. There is a correlation between vulnerability and likeability. 

Remember - learn how to empower yourself and not be awaiting external approvals of who and what you are. 

 

Failure is our way to learn how to walk.

פרק 55 - עם יריב גנור פסיכולוג ומייעץ לסטארטאפים, וד”ר ירון סלע פסיכולוג ויזם חלק ב’

על הפרעות נפשיות בקרב יזמים - חלק ב'

 

האם אצל יזמים יש הפרעות פסיכולוגיות בשכיחות גבוהה יותר מאשר בקרב האוכלוסיה?

 

דיכאון

 

דיכאון הוגדר ע"י פרויד כ"מצב של אבל שלא נגמר". צריך לעבד את מה שאיבדנו. הדיכאון, הוא כשלא נראה אור בקצה המנהרה, אבד העניין, תחושה של חוסר תכלית, יאוש כללי, הפרט נורא עסוק בעצמו ונכנסים ללופ שלא יוצאים ממנו. 

ההבדל בין דכאון "קל" לדכאון כרוני ממושך - הוא ברמת הפגיעה בתפקוד. כמה מדובר "רק" על תקיעות או עצבות לעומת כמה מדובר על אובדן מוטיבציה בדברים שמילאו אותי בחיי. דכאון נוטה להתפשט.

כולנו חווים תקופות קשות ומצליחים לקום על הרגליים. מתי זה מדאיג וצריך לראות איש מקצוע? כשזה "עקשן". סדר גודל של שבוע שזה לא עובר מצדיק התערבות של איש מקצוע.

הדכאון, הוא אמצעי של הגוף לאותת לנו שצריך להוריד את הקצב, להאט, לעבד משהו. חלק מהאפיזודות הדכאוניות יעברו באופן ספונטני וחלק לא. כאמור, טיפול CBT או טיפול תרופתי יעילים להתמודדות עם דכאון.

דכאון יכול להופיע גם אחרי הצלחה כבירה או אקזיט. מחד - יש הרבה כסף בבנק ופרס לעמל הרב, ומנגד - מרגישים ריק. גם במכירה - ישנה תחושה שהבייבי "נגזל" ממני ואז מתלווה לזה תחושת חוסר ערך.

 

ישנו טשטוש גבולות בין הסטארטאפ לעצמי - כמו אם הקשורה לתינוק שצריכה ללמוד לשחרר ולהפנים את ההיפרדות - כי זה מה שיעזור לילד לצמוח. תחושת הערך והמשמעות נקשרות כ"כ בסטארטאפ, והיזם לא רואה עצמו בלעדיהם.

אובדנות

 

בדיכאון, לא תמיד רואים את הדרך החוצה ממנו, מה שיכול להוביל למחשבות אובדניות מתוך מחשבה שזה יהיה הפתרון והמוצא היחיד שאף אחד לא יסבול ממנו (שזה כמובן לא נכון).

וזה המקום להזכיר - בכל רגע שעולה מחשבה מבהילה כזו - זוהי נורת אזהרה ופעמון מצלצל שאסור לכם להתעלם ממנו. אם יש ספק - אין ספק, וצריך לפנות לפגישת ייעוץ עם מטפל.

אובדנות, מגיעה ברמות גבוהות של דכאון - כשאנחנו מרגישים שאנחנו לא יכולים להתמודד יותר עם המציאות, ולכן, חשוב לייצר אקלים ארגוני שרואה מצוקות, דכדוך, עצבות ובדידות - ושהאדם הוא לא כמו תמול שלשום. מחקרים מראים שכיש הקשבה בארגון, גוברת יכולת העובדים לשתף על כשלונות, וזה מוביל לשורת מדדים שעולים, ביניהם שביעות רצון ממקום העבודה ותחושת הרווחה (well-being).

 

כשהדכאון הוא חמור/ עקשן - קוראים גם לעזרת פסיכיאטר, אשר באמצעות תרופות עוזר לאזן את הנוירוטרנסמיטורים במוח (למשל, תרופות ממשפחת ה SSRI המשפיעות על פעילות הסרוטונין ואחרות). המטרה בטיפול תרופתי כזה הוא שימוש באופן יחסית קצר. 

בדר"כ אפיזודות דכאוניות  הן זמניות - אפילו עד ½ שנה. אצל חלק מהאנשים הדכאון הוא ארוך ואז גם הטיפול הנלווה יהיה ממושך. טיפול תרופתי בד"כ ילווה בטיפול שיחתי. 

וכן - יש סטיגמה כנגד טיפול תרופתי, שכן אנשים לא רוצים להיות מקוטלגים. רוב האנשים שצריכים טיפול תרופתי - יקבלו תרופות עדינות.

סיטואציות של כדורים במינון גבוה יותר, התערבות פסיכיאטרית ואף אשפוז, קיימות אך אינן רווחות מאד.

יריב אומר ש"צריך להסתכל על איזון נפשי כמו על סכרת - לקחת כדור כדי לדאוג לבריאות שלנו ולייצר חיים מאוזנים ויעילים, ולא צריך לחשוש מזה". וירון מוסיף ש"זה כמו פיגומים שיעזרו לנו להמשיך לתפקד. אם נזקקים לזה - אז נזקקים לזה. זה מחייב כמובן מעורבות רופא וזוהי מלאכת אומן למצוא את סוג הטיפול הנכון. יש גם tolerance לתרופות ומידי פעם צריך להחליף."

יזמים גם רואים את היתרון שבלקחת כדור - זה חוסך זמן ופועל מהר.

חשוב לזכור - דכאון זוהי חוויה שעבור הסביבה היא מאד קשה ומעוררת אנטגוניזם. לטפל בזה זה קשה ושואב עד שלעיתים מרגישים שהאויר בחדר נגמר כשראיית השחורות היא עצמתית כ"כ וישנו חוסר רצון לראות את העתיד.

ADHD/ ADD - Attention Deficit Disorder

 

מדובר על קושי בויסות, בשליטה בדחפים, הפרעות קשב קוגניטיביות ורגשיות.

יזמים סובלים מזה פי 6 ביחס לאוכלוסיה הרגילה!

יזמים, "חיים על סטרואידים", ולעיתים מרגיש שה ADHD מצא את היזם לפני שהיזם מצא את ה ADHD. זה חלק ממה שמקנה להם את יכולת הקצב המהיר ו"שבירת השיאים" של עצמם.

מצד שני - הדבר הזה יוצר קושי בשליטה בדחפים ובויסות שלנו את ההתנהגויות שלנו. זה יכול להוביל גם לתופעה של התמכרויות - שמטרתן לייצר סיכוך של הכאב הנפשי, וזו הסיבה שאנשים פונים ל"ריפוי עצמי" בתצורת קנאביס/ סמים/ חומרים פסיכואקטיביים.

ישנה קורלציה בין ADHD והתמכרות לחומרים. 

משום שה ADHD הוא כרוני - הוא נתפס כ"פחות" מפריע לתפקוד ביחס להתמודדויות הנפשיות האחרות שהזכרנו.

יש גם אנשים שמשתמשים בריטלין כדי להיות מפוקסים יותר - מבלי שיש לכך הצדקה רפואית, וכמובן שהדבר אינו מומלץ.

 

אז איך נראה ADHD אצל יזמים?

היכולת המחשבתית המהירה, הקצבים, תהליך החשיבה של היזם ותרשימי הזרימה שמתנהלים לו בראש באותה הנשימה, הקפיצות הקואנטיות שהוא יכול לייצר. בעוד שבקרב ילדים בימינו - פעמים רבות זה מאובחן במסגרות החינוך, הרי שכאנשים בוגרים, לא בהכרח אובחנו כילדים צעירים ופתאום אנחנו מרגישים זאת ביתר שאת כיזמים. אדם מבוגר יכול להרויח פעמיים מהטיפול - גם היותו של הטיפול ממוקד מאד, וגם היכולת להנות מהאנרגיה המיוחדת שנלוות ל ADHD מבלי לשקוע לכעסים.

מאניה דיפרסיה

 

מאניה דיפרסיה (ובשמה הלועזי Bipolar disorder), מוגדרת כשינוי קיצוני במצב הרוח בין המאניה לדיפרסיה. האדם חווה שינוי בין מצב רוח מאני המאופיין בהמון אנרגיה ועשייה, תחושת חוסר עייפות, תחושת גדלות, למצב שבו הוא נמצא בדכאון - שוכב במיטה, מנותק, לא זז. 

ישנם 3 סוגים של מאניה דיפרסיה המוגדרים בהתאם לעוצמת המאניה: 

Bipolar 1 - מאניה חזקה; 

Bipolar 2 - היפומאניה (מאניה בצורה פחות חזקה; האדם מצליח לתפקד וזה לא נראה חריג);  

הפרעה ציקלוטימית - הפרעה כרונית במצב הרוח, המאופיינת בתנודות בין דיכאון להיפומאניה פחות חריפות מאשר בהפרעות ביפולאריות 1 ו-2.  במחקרים נמצא שבין הגורמים למצב, גם שינויים הנוצרים בשעון הפנימי של האדם ושימוש בחומרים כימיים או תרופות הניטלות בחוסר התאמה.

טיפול תרופתי למאניה דיפרסיה - מטרתו הקטנת האמפליטודות (המעבר בין המצבים) והמגניטיוד (משך הזמן) של ההתפרצויות.

טיפול שיחתי למאניה דיפרסיה - עוזר לזהות טריגרים מקדימים, לשים לב מתי ולמה אני נכנס לזה ואיך אני יכול להגן על עצמי (ולא למשל להיכנס לפרץ קניות בלתי נשלט או נהיגה מסוכנת בכביש).

כשיזמים מתמודדים גם עם ADHD וגם עם היפו-מאניה - הם רואים זאת כיתרון יותר מחיסרון. "יש לי מנוע טילים מטורף שנולדתי עימו ושמאפשר לי להגיע לתוצאות שיא". והרעיון - הוא ללמוד איך למתן זאת ולגרום לזה לשרת אותנו בצורה מאוזנת. 

חשוב לדייק את ההבדל שבין המאניה-דיפרסיה המאובחנת כמחלה נפשית עפ"י ה DSM 5 כמפורט לעיל, ובין תופעה מצבית שאנחנו מכנים אותה כמאניה-דיפרסיה בשפה היומיומית, והמתארת את רכבת ההרים, ה "rollercoaster" שהיזמים חווים בכל יום ושלב במסעם היזמי, הנובע מקצב האירועים והשינויים, ההתרחשויות והתגובה שלהם למציאות המשתנה ללא הרף - וזוהי תגובה שמאד תואמת את המציאות המורכבת שבה חיים יזמים.

 

מה קורה כשמנכ"ל החברה סובל מדיכאון או מאניה דיפרסיה?

 

יזמים, הם חלק ממספר מערכות ומעגלי חיים (משפחה, חברה, צוות). לעיתים הזיהוי מגיע דוקא מהסביבה והפניית תשומת הלב לבעיה עצמה. הסביבה התומכת היא פרמטר קריטי להתמודדות. 

חלק מבניית החוסן היזמי והארגוני, זה לבנות סביבה שמאפשרת "גילוי מוקדם" של משברים נפשיים והתמודדות עמם, וזה קורה ע"י הקשבה אמיתית לאנשים.

כשהמנכ"ל מתמודד עם דכאון או התקף מאני-דפרסיבי - בשלב הראשון, חשוב לאבחן עד כמה המשבר חמור ומתפרץ, או שאולי הדבר היה נוכח לאורך כל הדרך והחיים, וכעת מעט העלה במינון.  לעיתים, עם ליווי אינטנסיבי למשך תקופת זמן ממוקדת - אפשר לעזור ליזם לעבור את המשבר, ואז אם כולם מסונכרנים על הערך שלו עבור החברה, מצליחים להתגבר על המשבר. זה דורש מאמצים משותפים של היזמים, אנשי המקצוע, המשקיעים, המשפחה - מערכת תמיכה משמעותית.

כשהדכאון/ התקפי החרדה/ המצב הדפרסיבי של המאניה-דפרסיה לא חולפים למשך פרק זמן ממושך, הדבר הכי אנושי זה לעזור לתווך זאת ליזם עצמו. כמובן שהדבר יכלול גם תהליך אבל ואובדן על העזיבה, וחשוב לעשות זאת בצורה ההומנית ביותר. חילופי מנכ"לים/ עזיבת יזמים בהחלט מתרחשת על רקע התמודדויות נפשיות, כמו במקרה Uber ו WeWork, במצבים בהם המשקיעים ירצו לשמור על טובת החברה. ישנם גם מקרים בהם היזם "ישרוף" עימו את הכל במקרה של עזיבה.

PTSD

 

זוהי תגובה טראומתית לאירועי עבר. החוויה היא שלא ניתן לגמרי לחזור לשגרה בגלל דאגות, מחשבות וזכרונות שצפים ועולים מהאירוע הקשה ולא פעם קושי לתפקד באופן רגיל ביומיום. 

כשסיטואציה של עזיבת סטארטאפ (בין אם בגלל מצב כלכלי, פיטורים או אפילו אקזיט שבו מוצא היזם מהחברה) לא נעשית באופן מכיל ואמפטי - העזיבה יכולה להיות חוויה מורכבת הנצרבת כטראומטית, וללוות את היזמים גם בהמשך חייהם העסקיים והאישיים, כך שהם לא יכולים להפסיק לחשוב על זה ולהיות מנוהלים ומופעלים מהמקום הזה. טראומה יכולה גם לקרות בעקבות יחס משפיל או אלים - אפילו מילולית - מצד גורם שנתפס כמאיים כמו משקיע או חבר בורד או בוס ישיר. כמובן שהיא גם יכולה להתעורר בעקבות תקיפה פיסית, או כל אירוע הנחווה אישית כמאיים באופן קיצוני.
אם נחשפים ליזם המטופל בשלב מוקדם - אפשר לעזור לו להתמודד ולחזור לשליטה. הסכנה בפוסט טראומה, זה שהיא נתפסת כחוויה של חוסר אונים וגם עלולה להחמיר ולהתפתח לתופעות יותר מורכבות ולחרדות עיקשות.
בנוסף, בעיקר בסטארטאפים, אפשר לדבר על זה שהארגון חווה טראומה בעצמו, דבר שישפיע על היעילות, היצירתיות, החשדנות והחופש ליטול סיכונים מקצועיים. לרב זה ינבע ישירות מהתחושה האישית של היזם עצמו בעקבות האירוע שקרה - גיוס שכשל, ביקורת על דחייה של שחרור גרסה, פיטורים מאסיביים וכו'. 

 ASD - Autistic Spectrum Disorder

 

בעולמות הפיתוח והתחומים הטכנולוגיים - יש שכיחות גבוהה יותר ליזמים ועובדים הנמצאים על הרצף - ומתמודדים עם אספרגר ו/או אוטיזם. 

הם פחות מעורבים רגשית בדברים ובמהלכים הניהוליים, ויותר חזקים בהיבטים הטכניים והטכנולוגיים, ולא תמיד מבינים טוב הומור/ ציניות ולעיתים גם לא יודעים להגיב טוב לקידומים או נמנעים מלבקש או להיעתר לכאלו. הם עובדים מצויינים, אבל לעיתים יחששו מתפקידי הובלה וניהול.

 

לסיכום - we all have mental health ואני מאמינה שצריך לטפל בה ולחזק אותה גם כש"הכל בסדר".

דברו על זה, תהיו אתם ותהיו רגישים למי שסביבכם. בקשו יד, הושיטו יד והפנו/פנו לקבלת עזרה אם צריך.

פרק 54 - עם יריב גנור פסיכולוג ומייעץ לסטארטאפים, וד”ר ירון סלע פסיכולוג ויזם חלק א’

על הפרעות נפשיות בקרב יזמים - חלק א'

 

האם אצל יזמים יש הפרעות פסיכולוגיות בשכיחות גבוהה יותר מאשר בקרב האוכלוסיה?

 

הזמנתי 2 חברים שהם פסיכולוגיים קליניים החוקרים את התחום ועובדים גם הם עם יזמים כדי לשפוך עוד קצת אור על עולמם הפסיכולוגי של יזמים.

ד"ר ירון סלע, הוא פסיכולוג קליני מומחה ויועץ ארגוני. עשה פוסט-דוקטורט במכון לפסיכולוגיה של האינטרנט, מאוניברסיטת רייכמן וחוקר את החיבור בין הפסיכולוגיה והטכנולוגיה בהיבטים אבחוניים וקליניים.

יריב גנור הוא פסיכולוג תעשייתי וקליני מתמחה בבית החולים גהה ובעבודה עם סטארטאפיסטים ואנשי הייטק, שעשה ״פיבוט״ לעולם הפסיכולוגיה אחרי 15 שנים כCMO בחברות טכנולוגיה.

 

כשלמדתי בשנה א' לתואר בפסיכולוגיה בקורס 'מבוא לפסיכולוגיה' של הילגרד, אני זוכרת שהמרצה נתנה את הדיסקליימר הבא ואני מעבירה אותו הלאה, אליכם:

כשתקראו את כל התוכן להלן - יש היתכנות גבוהה שתזדהו עם הרבה מהדברים ותחשבו שיש לכם גם וגם וגם. זה טבעי ומוכר וכולנו מתמודדים עם משהו. אבל אל תמהרו לאבחן את עצמכם עם כותרות - התבוננו במה זה מעורר אצלכם. אם אתם חשים צורך בתמיכה נפשית או חשים שמערכת ההפעלה הפסיכולוגית שלכם יצאה מכיול שמרגיש לכם נורמלי - אל תהססו להרים יד ולפנות לעזרת איש מקצוע מתאים. זה יכול להציל חיים.

 

מבנה האישיות

 

בואו נתחיל בלהתבונן על האישיות - לא כל אחד מתאים להיות יזם. בספרו של סטיב בלנק ‘The Startup Owner’s Manual’, הוא מגדיר שצוות היזמים צריך להיות מורכב מ: Hacker, Designer and Hustler ובעברית - מי שיוביל את הביזנס, הטכנולוגיה והמוצר.

 

לפי סטיב בלאנק (מחבר 'המדריך לבעלי הסטארטאפ'), הצוות הנכון עשוי מהאקר, מעצב והפעלתן/ איש החזון (Hustler).

ההאקר (גיק) הוא בעל התשוקה לטכנולוגיה, אוהב לבנות טכנולוגיה, הוא מפתח, מהנדס נלהב, יוצר אלגוריתם, יוצר קניין רוחני. ההאקר אוכל, ישן ונושם קוד.

 

המעצב (היפסטר) הוא אמן, הוא אדריכל, הוא בונה את המותג, הוא דואג שממשק המשתמש וחווית המשתמש יהיו פשוטים ואהובים. המעצב אוכל, ישן ונושם עיצוב.

 

Hustler (בעל החזון) הוא בעל התמצאות וידע עסקי נרחב, איש מכירות טוב, בונה את הצוות, מצית את התשוקה, בונה את התרבות, מעביר פיץ' למשקיעים ומקבל החלטות קשות תחת חוסר ודאות קיצוני שסטארטאפים עובדים בתוכם. ה"האסטלר" אוכל, ישן ונושם את המודל העסקי.

 

בדרך כלל, אם סטארטאפ נוסד על ידי פחות משלושה אנשים אז אחד מהמייסדים צריך לחבוש את הכובעים המרובים כדי לאזן את הצוות.

 

ב2018 פורסם מחקר בארה"ב המראה שכמעט 50% מהיזמים באים מבית עם הורה עם הפרעה פסיכולוגית  - שזהו נתון גבוה המצביע על נטייה גנטית כלשהי, או כח בחירה משמעותי המושפע מהסביבה לתוכה גדלו.

 

נשאלת השאלה - איך אדם מתמודד עם מצבי לחץ? יש יזמים שיש להם יכולת גבוהה יותר לגלות חוסן וישנם כאלו שזה יהיה עבורם משתנה אקוטי. 

יזמים שוהים במרחב שוויניקוט הגדיר אותו 'מרחב המעבר' או 'המרחב הפוטנציאלי' - אזור הביניים של החוויה, השוכן בין הפנטזיה והמציאות. זהו מרחב נפשי הנמצא בתחום הביניים שבין חווית הכל יכולת הסובייקטיבית הילדית לבין המציאות האובייקטיבית. מרחב נפשי זה, הוא הבסיס הן ליצירתיות והן ליכולת להרחיב את החוויה היומיומית הקונקרטית. יזמים צריכים לשמור על המתח שבין הויז'ן ללשווק זאת לכל העולם. המתח הזה יוצר רמת ציפיות גבוהה וסופר אגו נוקשה, ומהצד השני - היכולת לשחק במגרש המשחקים ולהמציא דברים חדשים. 

 

יזמים הם אנשים שחיים בתדר גבוה לאורך זמן ועם רף ציפיות גבוה מאד מעצמם ושל הסביבה מהם. אי הודאות העוטפת את עולם היזמות מייצרת 2 קטבים - באחד, אני עושה דברים מרגשים ומשפיעים, ובשני - כשאני לרגע 'לא על זה' - אני יכול לחוות נפילות. חלק מהאנשים יודעים למה הם נכנסים וחלק פחות ערים למחירים.

באותו המחקר  שפורסם ב 2018, מצביע על שכיחות גבוהה של ההפרעות הפסיכולוגיות הבאות בקרב יזמים ביחס לאוכלוסיה:

מאניה דיפרסיה - פי 10

ADHD - פי 6

התמכרות - פי 3

דכאון - פי 3

 

כמה מסביבכם או בצוות שלכם היו ילדים מחוננים בילדות?

 

ילדים מחוננים הם ילדים עם צרכים מיוחדים. לעיתים מתעורר אצלם קושי בהבנה החברתית וביכולת התקשורת החברתית. הם סופר אינטילגנטים וחכמים, ולעיתים יש נתק בין היכולת האישית לרגשות. כשאתה ילד מחונן - זה נהדר, גאים בך והרבה פעמים זה גם מקבל מענה בצורת תוכניות מיוחדות שמסייעות לך להתפתח. אבל מה קורה כשאתה מבוגר מחונן? איך אתה חי עם זה בסביבה "הרגילה"? איך מנהלים את רף הציפיות? איך צולחים תמיד את ההתמודדות עם העולם שבחוץ שלעיתים יכול להרגיש לא מתווך דיו? הציר השכלי והמקצועי יכולים להתפתח עד מאד, אבל הציר הרגשי אינו בהכרח בהלימה איתם. וכן, בהייטק יש הרבה ילדים מחוננים שבגרו והיום צריכים להתמודד עם ה'מחוננות' שלהם בגפם.

 

חרדה

 

חֲרָדָה היא מצב פסיכולוגי ופיזיולוגי בו האדם חש פחד ואי שקט פיזי ונפשי, בשל מחשבה שמשהו רע עומד לקרות. מחשבות מעוררות חרדה עשויות להיות מחשבות הן על איום וסכנה ממשיים והן דמיוניים, ועשויות להופיע באופן מודע כמו גם שלא במודע. 

חרדה יכולה לשבת על על ערך עצמי נמוך או גבוה משולבת עם תחושת כשלון או פחד מכשלון מחד, אך יכולה גם לנבוע מאופי נרקיסיסטי של "תראו אותי", המהווה מנוע צמיחה. וזו ה'קצ'יות', המלכודת שבחרדה - יש לה 2 צדדים.

לחרדה יכולות להיות תופעות פיזיולוגיות של דופק לב מואץ, הזעת יתר. המערכת הסימפטטית בגוף שלנו נכנסת לפעולה. "זה כמו מכונית במזג אוויר סוער - האזעקה מתחילה לעבוד אבל לא תמיד עם סיבה מוגדרת".

לחרדה יכולות להיות תופעות קוגניטיביות והתנהגותיות - מחשבות חוזרות, דאגה, נדודי שינה.

ולחרדה יכולות להיות תופעות רגשיות - דאגה, תסכול, ואפילו כעס. 

קשה לא להיות מלווה ברמה מסויימת של חרדה. החרדה המרכזית של יזמים היא הפחד מלא לדלוור - היכולה לגרום לדאגות בלתי פוסקות, נדודי שינה, ימים בהם אני מרגיש שטוף זיעה קרה. מעליה, ישנה חרדה כללית, של מה יקרה אם הסטארטאפ יכשל.

OCD, הפרעה טורדנית-כפייתית, יושבת גם היא על מנגנון החרדה; כדי לנטרל את החרדה אנחנו מייצרים לעצמנו טקסים חוזרים.

 בחרדה, מרגישים שרוחב הפס מצטמצם. היזם פחות חד ומפוקס. הוא מרגיש שמשהו לא בסדר. ליזמים ישנן יכולות תפקוד גבוהות, אז הם דוחקים זאת הצידה וזה לרוב ידחה את ההתפרצות של הדבר.

 

יריב משתף איך בגיל 43 יצא לרוץ בלילה חם במיוחד, ובסיום הריצה הדופק שלו נותר על 110. הוא היה אז CMO לפני גיוס מוצלח, וחי את המתח שבין ההבטחות ליכולת לדלוור בפועל.

ב2 לפנות בוקר, הוא חש לא טוב, בטוח שחווה התקף לב, ומפנה עצמו לבי"ח. אף אחד לא אמר בקול רם "התקף חרדה". "אף אחד לא דיבר איתי על זה. היתה סטיגמה נפוצה מאד, לא לדבר על זה. החשש מלקרוס ברגעי השיא. כשחבר הרגיע אותי ואמר לי ש"כנראה שהיה לך התקף חרדה" - זה הרגיע אותי. הבנתי שאני לא לבד. מאז, החרדה הפכה להיות חברה שלי, הבנתי שהיא חלק מאיתנו."

תסמונת המתחזה המוכרת לכולנו - גם היא ממשפחת החרדות - החשש ש"מישהו יעלה עלינו".

 

שיום החרדה (לתת לה שם) - הוא אלמנט מרגיע מאד. אנחנו מגדרים ותוחמים את הקטסטרופה לעולם הזה. 

לגוף קל לשים לב לחרדה, ולכן כשישנם סימנים פיזיולוגיים - צריך לתת להם מקום. כשזה רק רגשי - קשה יותר לשים לב. מחקרים מראים על חיילים בשעת הקרב שכלל אינם יודעים שהם נפצעו - בגלל האדרנלין. המערכת הסימפטטית פועלת במצב fight והם ממשיכים בתפקוד גבוה - אבל לאורך זמן ישנם נזקים פיזיולוגיים. יזמים - פעמים רבות פועלים באותו האופן, "לוחמים בשוחות", אבל הנזק מצטבר, על אף היכולת הפיזיולוגית הגבוהה להמשיך בקאפאסיטי גבוה.

 

אז איך מתמודדים עם חרדה?

1. נותנים לזה שם. זו לא בושה.
2. מדברים על זה. 
3. עוטפים עצמנו בסביבה תומכת. שיתוף האנשים הקרובים לנו מקל מאד ועוזר לנו להבין שאנחנו לא לבד. פעמים רבות כשמשהו חורק - הסביבה הקרובה רומזת לנו על כך. לעיתים נחווה ספליט - עם מי נכון/אפשר לדבר על זה ועם מי לא. זה יכול גם להוביל לבדידות מאד גדולה - בגלל החשש לדבר על זה עם אנשים ואז אנחנו שומרים לעצמנו.
4. הולכים לטיפול. ליזמים יש יכולות גבוהות לניהול משברים ולשמור על חוסן - אבל עדיין, כשמופיעה חרדה - כדאי לברר יותר לעומק מה קורה שם, כי לעיתים זה יושב על דברים אחרים שכלל אינן קשורים ליזמות ונכון להפנות להם קשב.
5. במסגרת הטיפול - אחד הטיפולים האפקטיביים להתמודדות עם חרדה הינו CBT - Cognitive Behavioral Therapy. המהות של הטיפול הזה, היא ההבנה שהאופן בו אנחנו מפרשים את המציאות משפיע על הרגשות שלנו. זהו טיפול ממוקד וקצר (בממוצע כ 12 מפגשים) עם ראיות מחקריות שהוא עובד ומסייע בהתמודדות עם חרדה, דכאון וOCD. מה הוא כולל?
   1. מבררים את מוקד הקושי והטריגרים שמובילים לחרדה
   2. עובדים על הפרשנות - ועובדים עם הקוגניציות הלא אדפטיביות
   3. מאמצים פרשנויות נוספות שבהן גמישות פסיכולוגית רבה יותר 
   4. מתמקדים בהווה 
   5. מקנים למטופל את המיומנות להציע פרשנויות נוספות בעצמו. בעולם העסקי - זה מתקשר מאד ל scenario planning, בעת שחושבים על מהלך עסקי וכלל האפשרויות שהוא יכול להוביל אליהן.
   6. מכניסים אלמנט הרגעה - החיבור של גוף-נפש הוא חזק ומוכח ויכול להיעשות באמצעות טכניקות שונות: מדיטציה, דמיון מודרך, מיינדפולנס, הקשבה לגוף, סקירת גוף. מטופל יכול לקבל שיעורי בית למשל של לתרגל כמה דקות מדיטציה לפני השינה כדי להרגיע את זרם המחשבות.

מתוך ה CBT, צמח ענף נוסף בפסיכולוגיה שנקרא ACT - Acceptance & Commitment Therapy - והוא מדבר על הקבלה שלנו את המצב. בעוד שה CBT בא לשנות את הפרשנות ודפוסי החשיבה - ה ACT דוגל בלקבל את הקיים ולעבוד עימו. זהו שיח מעט שונה. 

 

היום, בארה"ב ובאירופה, מתחיל להיות יותר לגיטימי לדבר על חרדה - גם בהקשר של שוק התעסוקה. לא לבוא לעבודה כי אני לא מרגיש טוב, כי יש לי התקף חרדה - זה דבר אמיתי, מוחשי וחשוב, וכחברה (society) וכחברה (company) - עלינו לתת מקום לשיח הזה. בארץ, שכולנו יוצאי צבא וחזקים (לכאורה) - ובטח באקוסיסטם היזמי - יש המון אגו, תדמית חזקה ותחושת בושה לדבר על זה. אבל זהו - שלא, ואין סיבה, ואנחנו כיזמים שבונים חברות - צריכים להתחיל להוביל את השינוי הזה - לא רק לבנות חברות שעושות טוב לעולם או ליוזרים או למשקיעים, אלא גם לעובדים שלנו, ולנו עצמנו. חרדה היא מחלה שלא רואים, צריך לדבר עליה וצריך לתת לה מקום.

התמכרויות

 

התמכרות הינה למעשה האינטנסיביות בה אנחנו נחשפים לגירוי.

חרדה היא "סף הכניסה" לעולם של קשיים רגשיים ומנטליים ואם אין שינוי בסביבה ו/או הטבה באופן ההתמודדות שלי - זה יכול להחמיר. יזמים ואנשים בכלל, יכולים להיכנס לשימוש בחומרים מעצבי תודעה (סמים ואלכוהול) שיכול להוביל להתמכרויות ואף להגיע למצבים פסיכוטיים. 

פעמים רבות, המקור לבעיות פסיכולוגיות רבות שלנו הוא הצורך בשליטה. אני מרגיש ש"אני חייב לשלוט, אחרת משהו רע יקרה". לעיתים אנחנו מאדירים את המחשבה הזו ועובדים בשבילה. ב CBT למשל מנסים לעבור ממצב של שליטה טוטאלית לקבלת שליטה חלקית - במה אני שולט ובמה אני לא שולט וחייב לפתח סבילות לחוסר הודאות הזה.

חשוב לציין, שיש מקרים רבים שבהם שימוש אינטנסיבי בחומרים ממכרים יכולים לדרדר את מצבו הנפשי של היזם ואף להביא אותו למצבים פסיכוטיים שדורשים התערבות יותר משמעותית ברמה הטיפולית. חשוב להניח זאת כאן - סמים הם לא הפתרון, והם יכולים להוות מדרון חלקלק לאירועים מורכבים הרבה יותר.

פרק 53 - עם עו”ד גיא לכמן, שותף בכיר במשרד פרל כהן חלק ג’

על ההיבטים הפסיכולוגיים של ההיבטים המשפטיים במסע היזמי - חלק ג'

 

אפתח בנימה אישית - למדתי תואר ראשון במשפטים ובפסיכולוגיה. לא ידעתי מה לבחור, אבל ידעתי שאני הרבה משניהם. את ההתמחות עשיתי במשרד הרצוג פוקס, נאמן במחלקת לקוחות פרטיים - מחלקה בה מטפלים בכל בעלי ההון שכולנו קוראים עליהם בעיתון ושההיבטים הפסיכולוגיים הם הבסיס לכל ההתנהלות המשפטית האישית שלהם בהסכמי הממון, הנאמנויות, הצוואות, חלוקת ההון הבין-דורי ועוד. אחרי ההסמכה עזבתי את המקצוע. אבל הרבה מהעקרונות והחשיבה נותרו בי ומנחים אותי משך כל השנים שחלפו מאז.

כאקזקיוטיב קואצ' ואדוויזר שעובדת עם סטארטאפים, יזמים ומשקיעים - שוב התוודעתי לעד כמה הפסיכולוגיה מושרשת בכל ההסכמות המסחריות והמשפטיות. היום, אני כבר מבינה למה למדתי את שני התארים ביחד, ואיך הם מתקיימים בסימביוזה מושלמת בתוך העבודה היומיומית שלי - על אף שאיני מתפקדת לא כעו"ד ולא כפסיכולוגית - אבל מביאה בתפיסתי לשולחן את שני העולמות.

 

בשיחתי עם עו"ד גיא לכמן, חבר וקולגה, המתמחה בעבודה עם מייסדים וסטארטאפים, התמקדנו באספקטים המנטליים והפסיכולוגיים הטמונים בהיבטים המשפטיים שבמסע היזמי, ובעיקר בהסכם המייסדים, בתהליך בחירת עו"ד הנכון לכם ומה קורה בפרידה. עו"ד הוא אחד מהיועצים הקרובים והחשובים ליזם, והוא צריך להיות הרבה יותר מרק מצוי בדינים ובפסיקה; כדאי שהוא יהיה גם אדם שרואה אתכם, את הערכים שלכם, הסגנון שלכם ויעזור לכם לקדם את המטרה הגדולה אליה אתם חותרים, על פני התעקשויות מסחריות קטנות שאינן מקדמות ויכולות לחרב את העסקה והסטארטאפ.

 

דיסקליימר (בכל זאת אקס-עו"ד) - כל מה שיכתב בשלושת הפרקים הקרובים, הינו בגדר הענקת ידע שיעזור לכם לשפוך אור על התחום ומשקף את זווית הראיה ותפיסת העולם שלנו, ואינו מהווה תחליף לייעוץ משפטי אישי עבורכם. גיא ואני ממליצים לכם להתייעץ עם עורך דין אם נושאי הפודקאסט רלוונטיים לכם ולפני שאתם נוקטים בפעולה כלשהי. כל מקרה צריך לבחון לגופו ולשקלל את היבטיו הפרטניים. השיחה נועדה לתת לכם התרשמות כללית והיא נעשית על דעת הדוברים בלבד.

>>> "ולמרות הכל למרות הכל, הכל נגמר…"

 

היפרדות מיזם קורית יותר ממה שאנשים חושבים. במרבית המקרים - זה גם לא נגמר בפיצוצים, אלא בפרידה ידידותית יחסית.

התשתית מאד משפיעה - אם אין הסכם מייסדים - הכל לגיטימי, אין יכולת לדעת מה יהיה. כשיש חוזים שנוסחו ע"י עו"ד - אפשר למתן את האפקט ולצאת באופן שהחברה שורדת. ישנם גם מקרים שההיפרדות דחפה את החברה קדימה בצורה משמעותית - דבר שהשיא ערך גם ליזם שעזב, וגם מקרים בהם היתה כוונת היפרדות, הדברים עובדו, היזם נשאר, הפאונדרים התגברו על הסיטואציה הקשה - והחברה עשתה קפיצה משמעותית קדימה והצליחה מאד. בכל מה שקשור להיפרדות ומשבר - נדרשת התמודדות עם אגו משתולל ובגרות. ישנם מקרים של פרידה אלגנטית לצד מקרים בהם הכל מתפוצץ. 

 

>>> עד כמה מעורבים/מתערבים עם היזמים?

 

דברתי עם גיא על מבחן "טובת החברה" שאני אוהבת להשתמש בו, השאול מתוך מבחן "טובת הילד" כשדיני משפחה על השולחן. כשאני עובדת עם יזמים וישנן מחלוקות קטנות כגדולות שגורמות למריבות וחוסר יכולת לפעול ולנוע - אני מאמינה שהסתכלות כנה על טובת החברה - עוזרת לגשר על הפערים ולכנס את היזמים חזרה לנקודה שממנה יצאו - איך לעזור לחברה שכ"כ יקרה להם לצמוח. מבחן טובת החברה, אם נתבונן בו בכנות רדיקלית - יעזור לנו לשפוך הרבה אור על הדילמות שלנו. כמובן - שהאחריות לטובת החברה מוטלת  על כתפי עו"ד מבחינה משפטית, אבל ליזמים יש חלק משמעותי ביכולת לאפשר לזה להתקיים. 

 

זוכרים ש"אקדח שמופיע במערכה הראשונה, חייב לירות עד סוף המערכה האחרונה"? אז גם עם יזמים זה ככה. שוחחנו על איך לאחר שאנחנו רואים עשרות ומאות של יזמים - סיגלנו יכולת מאד חדה לראות דברים שיתפתחו בהמשך הדרך, והאם נכון לאותת על כך למשל כשמרגישים סימנים לבעיות שצצות בין יזמים שעשויות להוביל בהמשך למקומות לא טובים? למשל - כשיזמת באה להיפרד מהחברה - וכעו"ד או אדוויזור ראית זאת בא כבר מזמן? אז יש שאלה האם להסב את תשומת הלב או לא. לעיתים, אמירה מסויימת גם יכולה לעשות אסקלציה למצב.

הדרך היא לשקף מה רואים, ולתת לזה להדהד, תו"כ שמפתחים יכולת אלגנטית לשמור על באלאנס.

בעקרון - החברה שוכרת את שירותי עו"ד, לא היזם הבודד, ועל כן, עו"ד אמור להיות מנוטרל מהעדפה של פאונדר ספציפי. אבל - זה לא תמיד נכון ומתקיים בפרקטיקה. באופן רשמי - ברור מאד את מי מייצגים, אבל במציאות - זה שונה. 

 

לעו"ד ישנן כללי האתיקה וצריך מאד להקפיד עליהם. אסור להיות במצב של ניגוד עניינים - לא ניתן לבחור צד. לעיתים, דוקא משום ששמרנו על עצמנו כנייטרליים - זה קנה אמון והערכה וזה יכול לעזור לסיים יפה ולנסות לגשר. עו"ד אמורים לייצג את החברה ולא לעשות 'משפט שלמה'. זוהי שאלה מוסרית ואתית, ועו"ד אינם יכולים לייעץ רק לצד אחד, על אחת כמה וכמה על בסיס הסכם שאותו עו"ד ניסח. חזקה על עו"ד שהוא בניגוד עניינים - אלא אם היתה הסכמה בכתב. מצד שני - חשוב לא להיכנס לקיפאון, ולנסות כמיטב יכולתו להשתמש בעובדה שהוא דמות מקובלת על שני הצדדים כדי להניע אותם למטרה משותפת.

 

"לעיתים להיות עו"ד בכובע המגשר זהו מדרון חלקלק לניגוד עניינים. לעיתים נכון לכל צד לקחת עו"ד - ולתת להם לנסות להגיע להסכמות באופן בריא ומאוזן יותר. לפעמים יש פאונדר "חזק" יותר ואז לעו"ד קל להתבלבל, ולעיתים עו"ד מתבצרים בעמדה שלהם ואז ישנה סחבת לא רצויה. צריך לנטרל אמוציות ולעזור ללקוח להגיע לתוצאה הרצויה - ולא בהכרח לרצות להיות העו"ד הזוכה. עזרה ללקוח - זה לסיים יפה ולקחת בחשבון גם את המחירים הנפשיים שנלווים למאבק המשפטי".

 

צריך לזכור - אם נביא את החברה למצב שהיא unfundable - אף אחד לא ניצח. חייבים לייצר גמישות ולהבין איך החברה תנצח בסוף. אחרת - היזם העוזב/מועזב המתעקש יפגע. עדיף לצאת באופן שימקסם את סיכויי החברה להצלחה.

שיח הפרידה מחייב המון בגרות, יציבות פסיכולוגית ואגו בפרופורציות. 

לפעמים התשוקה/ היצירתיות/ התלהבות הם מה שעוזרים להצליח כיזם - ולפעמים זה מה שמכשיל אותם - כשהם לא יודעים לנהל זאת בשיח מוחזק ומורכב יותר.

 

מקרה למשל בו סטארטאפ קיבל טרם-שיט של 20M$ והיו 3 שותפים. באותו המעמד - החל המאבק על קבלת ההחלטות. ואז, ה CTO התפטר. זה היה קטסטרופלי לחברה, שכן הוא החזיק ⅓ ממנה. הטרם-שיט כמובן נמשך בחזרה, קרן אחת ברחה והקרן השניה הסכימה להשקיע בולואציה נמוכה יותר. אותו ה CTO פוצץ את העניין.

 

מהצד השני - מה קורה כשיש וייבים לא טובים ויזם מרגיש שהוא חייב לעזוב. האם להישאר עד לאחר הגיוס? 

 

דברים עולים על פני השטח. משקיעים חדשים "יעלו" על המתח. לעיתים העזיבה גם מעלה את שווי החברה - כי המתח נפתר.

 

הכי חשוב - זה לא לעזוב בטריקת דלת. זה ילדותי. 

עזיבה צריכה להיות בהסכמה, עם חוזה ברור, הבנות, כדי לייצר יציבות לאחר העזיבה. כדי לאפשר עזיבה שלא תייצר צלקת כלפיי חוץ ותמנע מהחברה לגייס כסף או תפגע בשווי שלה, או מקרה בו הפאונדר העוזב ייצר אופוזיציה לחברה וימנע ממנה להיות אטרקטיבית.

חשוב ששני הצדדים  - העוזב והנותר,ייצרו פרידה שתהיה הגונה, הוגנת והגיונית. התעקשות יתר על תנאי העזיבה - יכולה לחבל בחברה. עד 10-12% אקוויטי שישארו בידי הפאונדר העוזב - זה עושה שכל. צריך לוודא שהמספר לא בולט מידי בקאפ-טייבל. מצד שני - גם לא לתת הצעות משפילות - שמ 50% החזקות - היזם יורד ל0.5%. הצעה משפילה מעוררת את האגו, ואז ישנה התבצרות בעמדה - "אני אתך לא מדבר", והיזם יכול לקום וללכת ואין דרך לאכוף זאת, ואז יהיה צריך לקבל waver לפני כל עסקה או השקעה וזה מסבך את העניין.

 

אם יש הסכם מייסדים מסודר - אז הכל כבר הוסכם שם. 

עזיבה בריאה - היא עזיבה מוחלטת, גם לא הישארות בבורד. המשמעות האמיתית  של עזיבה, היא לתת לחברה שאתה עוזב את כל הכלים להצליח בענק. 

 

חשוב לעבד מנטלית את תהליך העזיבה - גם לפאונדר העוזב וגם לפאונדר הנותר, כדי לא לייצר סוג של פוסט טראומה בעתיד. ברור שלמי שעוזב יש מורכבות גדולה לעיבוד (ולעיתים גם הקלה ורווחה גדולה), אך מי שנותר - צריך להתמודד עם המשך העשייה יום-יום, עם החוסר, ההשלכות, הפידבק מהעובדים ועם תחושת הלבד - שלצד ההקלה, יכולה לייצר גם מעמסה רגשית גדולה ביותר וחשוב לדבר עליה, לפרוק אותה, לעבד את מה שקרה ולהתקדם משם. פעמים רבות אני פוגשת יזמים ב'סיבוב' השני שלהם - שסוחבים עמם פוסט טראומה מהאופן שבו נזרקו, עזבו או ננטשו לבדם בסטארטאפ הקודם שלהם, וזה מנהל אותם ומשפיע על כל מערכת היחסים שלהם במיזם החדש.

 

>>> מה מקום המשקיעים בפרידה?

 

משקיעים יכולים לשחק תפקיד קריטי בפרידה. יש יזמים ש"מנכסים" משקיע מסויים לעצמם - ובכך מפעילים לחצים על הצד השני. צריך לזכור - שכשצד אחד בוחר להפעיל לחץ על הצד האחר מול המשקיעים - זוהי חרב פיפיות שגם יכולה לפגוע ברפיוטיישן וגם יכול להיות לזה אפקט בומרנג אם המשקיע בוחר ללכת עם הצד האחר.

המשקיעים יכולים להיות גורם לחץ שמסייע להגיע להבנות, לעיתים הרבה יותר מגישור. לעומת זאת - אם המשקיעים לא רואים עין בעין - זהו מתכון לחורבן. עמדת המשקיעים מאד מושפעת מהתוצאה שתגן על ההשקעה שלהם בצורה המקסימלית. לעיתים משקיע מתחיל עם פאונדר אחד - אבל אז הוא עובר להיות יותר "פרו" הפאונדר השני - כי הוא חושב שהוא יוכל להביא את החברה קדימה.

משקיעים צריכים להביע עמדה ולא לשבת על הגדר - אך הם בדר"כ יקחו את העמדה הכלכלית, שיכולה להיות קשה ולייצר "סדר אכזרי" - אך סדר שכזה יכול למנוע את כשל השוק שהסטארטאפ עשוי להיקלע אליו.

 

לסיכום,

חשוב שיהיה לצדכם עו"ד שטוב ומדויק לכם מהרגע הראשון. וכמ ושאבי ז"ל היה אומר - ויפה שעה אחת קודם.

פרק 52 - עם עו”ד גיא לכמן, שותף בכיר במשרד פרל כהן חלק ב’

על ההיבטים הפסיכולוגיים של ההיבטים המשפטיים במסע היזמי - חלק ב' 

 

אפתח בנימה אישית - למדתי תואר ראשון במשפטים ובפסיכולוגיה. לא ידעתי מה לבחור, אבל ידעתי שאני הרבה משניהם. את ההתמחות עשיתי במשרד הרצוג פוקס, נאמן במחלקת לקוחות פרטיים - מחלקה בה מטפלים בכל בעלי ההון שכולנו קוראים עליהם בעיתון ושההיבטים הפסיכולוגיים הם הבסיס לכל ההתנהלות המשפטית האישית שלהם בהסכמי הממון, הנאמנויות, הצוואות, חלוקת ההון הבין-דורי ועוד. אחרי ההסמכה עזבתי את המקצוע. אבל הרבה מהעקרונות והחשיבה נותרו בי ומנחים אותי משך כל השנים שחלפו מאז.

כאקזקיוטיב קואצ' ואדוויזר שעובדת עם סטארטאפים, יזמים ומשקיעים - שוב התוודעתי לעד כמה הפסיכולוגיה מושרשת בכל ההסכמות המסחריות והמשפטיות. היום, אני כבר מבינה למה למדתי את שני התארים ביחד, ואיך הם מתקיימים בסימביוזה מושלמת בתוך העבודה היומיומית שלי - על אף שאיני מתפקדת לא כעו"ד ולא כפסיכולוגית - אבל מביאה בתפיסתי לשולחן את שני העולמות.

 

בשיחתי עם עו"ד גיא לכמן, חבר וקולגה, המתמחה בעבודה עם מייסדים וסטארטאפים, התמקדנו באספקטים המנטליים והפסיכולוגיים הטמונים בהיבטים המשפטיים שבמסע היזמי, ובעיקר בהסכם המייסדים, בתהליך בחירת עו"ד הנכון לכם ומה קורה בפרידה. עו"ד הוא אחד מהיועצים הקרובים והחשובים ליזם, והוא צריך להיות הרבה יותר מרק מצוי בדינים ובפסיקה; כדאי שהוא יהיה גם אדם שרואה אתכם, את הערכים שלכם, הסגנון שלכם ויעזור לכם לקדם את המטרה הגדולה אליה אתם חותרים, על פני התעקשויות מסחריות קטנות שאינן מקדמות ויכולות לחרב את העסקה והסטארטאפ.

 

דיסקליימר (בכל זאת אקס-עו"ד) - כל מה שיכתב בשלושת הפרקים הקרובים, הינו בגדר הענקת ידע שיעזור לכם לשפוך אור על התחום ומשקף את זווית הראיה ותפיסת העולם שלנו, ואינו מהווה תחליף לייעוץ משפטי אישי עבורכם. גיא ואני ממליצים לכם להתייעץ עם עורך דין אם נושאי הפודקאסט רלוונטיים לכם ולפני שאתם נוקטים בפעולה כלשהי. כל מקרה צריך לבחון לגופו ולשקלל את היבטיו הפרטניים. השיחה נועדה לתת לכם התרשמות כללית והיא נעשית על דעת הדוברים בלבד.

>>> למה צריך לבחור עו"ד שנכון לכם ואיך בוחרים?

 

עורך דין שמלווה יזמים חייב להיות מומחה בליווי חברות סטארטאפ. הגישה שונה מעו"ד שמלווים חברות קורפורייט גדולות או תחומים משפטיים אחרים. עו"ד שמלווה יזמים נדרש לאינטליגנציה רגשית גבוהה - כדי להיות מסוגל להיות עם היזם בהתמודדויות השונות שהוא חווה.

לעיתים, יזמים חוטאים בהיבריס ומרוב התקשרות עיוורת ל"בייבי" שלהם - הם מסרבים להקשיב לחכמת השנים והניסיון שיתן להם עו"ד. בהקשר הזה - תמיד חשוב להיות עם חוש ביקורת בריא, אבל אם עשיתם בדיקה, קיבלתם המלצות ובחרתם בעו"ד מומחה בתחום ושילמתם לו - כדאי לתת לו לעשות את עבודתו, אחרת - זה בזבוז זמן לכל הצדדים. התייעצויות "אובר", עם יותר מידי עורכי דין או יועצים ו"מביני עניין" כאלה ואחרים - יכולות לייצר הצפה, ריבוי דעות ולבזבז זמן ואנרגיה.

ישנם סגנונות שונים של עו"ד שמתאימים לסגנונות שונים של יזמים; כאלו מאד דומיננטיים, כאלו מאד מתערבים ונחרצים וכאלו שמאמינים בלשקף ולהזהיר - ולתת ליזמים לבחור את הדרך. צריך לייצר fit נכון ולוודא שהיזם מתחבר טוב לעו"ד. זה נעשה מהבטן.

למה כדאי שנשים לב כשאנחנו בוחרים עו"ד (בהנחה שמבחינה מקצועית עו"ד בארץ המתמחים בסטארטאפים והשקעות - כולם טובים)?

• האם הוא מנוסה או לא?
• האם הוא אגרסיבי/ פאסיבי?
• מי ירוץ איתי ויענה לי באמצע הלילה?
• מי תרבותית מתאים לי?
• מי מצליח להבין מה עובר לי בראש?
• למי ישנם תחומי עניין דומים לשלי?
• עם מי יהיה לי כיף להעביר ערב בבר?

למשרדי עו"ד הגדולים יש תוכניות לסטארטאפים, לפיה דוחים את מועד התשלום או נותנים הנחה משמעותית, מתוך הבנה שליזמים אין יכולת לשלם. יכול להיות שיש פה כשל שוק, אבל זה דוחף את עו"ד לקחת את הסיכון עליו, מתוך הסתכלות דומה לאופן שבו VC עובדת - הוא יצליח לגשר על ההפסדים בעסקה אחת טובה על כל 9 עסקאות שלא תצלחנה.

 

יזמים צריכים להבין את כובד האחריות המשפטית המוטלת על כתפיהם ולמצוא עו"ד שידאגו לכסות את כל תחומי האחריות. 

יש יזמים שמנסים לנהל לבד את הליגל עד שלבים מסוימים, וגם לאחר מכן - להיות יותר מידי מעורבים בהכל ומחיר הטעות יכול להיות רב. תפקיד העו"ד הוא להקל על היזמים ולפקס אותם, לשמור עליהם. אם העניינים המשפטיים לא יהיו נקיים ומסודרים "כמו בית מרקחת" - עסקה יכולה ליפול.

 

כשהיזמים הם בני זוג/ אחים/ קרובי משפחה - עוד יותר קריטי החיבור לעו"ד שיבינו את המצב הרגשי והפסיכולוגי שלכם.

 

ראשית, ישנם הבדלים רבים בין פתיחת עסק משפחתי או SMB עם המשפחה, ובין פתיחת סטארטאפ עם בן משפחה שותף; במבנה המשפטי והעסקי, במקורות הכסף, בקצב, בחלום ובחזון, בסיכון ובסיכוי. 

ישנם יתרונות רבים בלכבוש את העולם ביחד עם היקרים לנו - מצד שני, אנחנו לא מפזרים את הסיכון, ולא רק שלא מפזרים את הסיכון - אלא גם מכניסים סטרס רב לתוך מערכת היחסים המשפחתית/זוגית שלנו. 

בנוסף, כדאי לשים לב לנראות החיצונית של העניין ואיך הוא מוסדר, כי בפסיכולוגיה של המשקיעים למשל - הם ירצו לראות שהמבנים המשפטיים מדויקים. הדבר נהיה עוד יותר מורכב ועם פוטנציאל נפיצות גדול - כשמדובר ב2 שותפים שהינם בני זוג/ אחים, ושותף שלישי שהוא מחוץ ללופ - גם בהיותו חבר קרוב. סיטואציות כאלו מותחות אנשים לקצה שלהם, הרבה כסף מעורב, ולכן עוד יותר חשוב להקפיד על ייעוץ נכון ומסגרת הרמטית לדברים כדי להקטין ולגדר את פוטנציאל הנפיצות.

פרק 51 - עם עו”ד גיא לכמן, שותף בכיר במשרד פרל כהן חלק א’

על ההיבטים הפסיכולוגיים של ההיבטים המשפטיים במסע היזמי - חלק א'

 

אפתח בנימה אישית - למדתי תואר ראשון במשפטים ובפסיכולוגיה. לא ידעתי מה לבחור, אבל ידעתי שאני הרבה משניהם. את ההתמחות עשיתי במשרד הרצוג פוקס, נאמן במחלקת לקוחות פרטיים - מחלקה בה מטפלים בכל בעלי ההון שכולנו קוראים עליהם בעיתון ושההיבטים הפסיכולוגיים הם הבסיס לכל ההתנהלות המשפטית האישית שלהם בהסכמי הממון, הנאמנויות, הצוואות, חלוקת ההון הבין-דורי ועוד. אחרי ההסמכה עזבתי את המקצוע. אבל הרבה מהעקרונות והחשיבה נותרו בי ומנחים אותי משך כל השנים שחלפו מאז.

כאקזקיוטיב קואצ' ואדוויזר שעובדת עם סטארטאפים, יזמים ומשקיעים - שוב התוודעתי לעד כמה הפסיכולוגיה מושרשת בכל ההסכמות המסחריות והמשפטיות. היום, אני כבר מבינה למה למדתי את שני התארים ביחד, ואיך הם מתקיימים בסימביוזה מושלמת בתוך העבודה היומיומית שלי - על אף שאיני מתפקדת לא כעו"ד ולא כפסיכולוגית - אבל מביאה בתפיסתי לשולחן את שני העולמות.

 

בשיחתי עם עו"ד גיא לכמן, חבר וקולגה, המתמחה בעבודה עם מייסדים וסטארטאפים, התמקדנו באספקטים המנטליים והפסיכולוגיים הטמונים בהיבטים המשפטיים שבמסע היזמי, ובעיקר בהסכם המייסדים, בתהליך בחירת עו"ד הנכון לכם ומה קורה בפרידה. עו"ד הוא אחד מהיועצים הקרובים והחשובים ליזם, והוא צריך להיות הרבה יותר מרק מצוי בדינים ובפסיקה; כדאי שהוא יהיה גם אדם שרואה אתכם, את הערכים שלכם, הסגנון שלכם ויעזור לכם לקדם את המטרה הגדולה אליה אתם חותרים, על פני התעקשויות מסחריות קטנות שאינן מקדמות ויכולות לחרב את העסקה והסטארטאפ.

 

דיסקליימר (בכל זאת אקס-עו"ד) - כל מה שיכתב בשלושת הפרקים הקרובים, הינו בגדר הענקת ידע שיעזור לכם לשפוך אור על התחום ומשקף את זווית הראיה ותפיסת העולם שלנו, ואינו מהווה תחליף לייעוץ משפטי אישי עבורכם. גיא ואני ממליצים לכם להתייעץ עם עורך דין אם נושאי הפודקאסט רלוונטיים לכם ולפני שאתם נוקטים בפעולה כלשהי. כל מקרה צריך לבחון לגופו ולשקלל את היבטיו הפרטניים. השיחה נועדה לתת לכם התרשמות כללית והיא נעשית על דעת הדוברים בלבד.

 

>>> הסכם המייסדים

 

הסכם המייסדים הוא החוזה שחותמים עליו היזמים ביציאה לדרך. זהו אחד ההסכמים היותר קריטיים ובעלי אימפקט על המיזם, ויכול לחרוץ את עתידו.

מטרת ההסכם - הסדרת הדברים בין הפאונדרים, ואינדיקציה לבשלות, רצינות וההחלטה שלהם לפרמל את היחסים.

חברות שהתחילו עם הסכם מייסדים שנעשה כמו שצריך - אלו הן חברות שהשרידות שלהן היתה גדולה יותר. ישנה זיקה בין עצם כתיבת ההסכם לסיכויי ההצלחה.

ועם זאת - יזמים רבים נמנעים מלעשותו. למה?

1. יש רתיעה כללית ליזמים לעסוק בנושאי הליגל.
2. ישנה בורות ונאיביות בעניינים המשפטיים וההשלכות המשפטיות של מה שאנחנו חותמים עליו.
3. אין לזה פריוריטי - יזמים מעדיפים להתעסק בהיבטים אחרים שהמיזם דורש.
4. יש יזמים שלא רוצים לחתום על ההסכם, דבר שיכול להצביע על חוסר רצינות כללית ורצון לא להיות במערכת יחסים משפטית מחייבת.

כל החסמים הללו, גורמים לרתיעה, הימנעות ו/או דחיינות - התנהגויות שתוצאותיהן בדר"כ אינן מיטיבות עמנו או עם התקדמות הסטארטאפ. 

גם להוריד טמפלייטים של הסכם מייסדים מהאינטרנט - ממש לא מומלץ. ישנה שונות בין הדין האמריקאי לישראלי למשל, וטמפלייטים אמריקאיים אינם מתאימים ליישות המשפטית הישראלית בענייני ה IP, המיסים ובטרמינולוגיה הכללית, לדוגמא. יש טמפלטים להכל בכל תחום - אבל הנושאים רגישים וספציפיים לכם כל כך, שראוי שייעשו על ידי יד מיומנת ומקצועית ולא על רגל אחת.

 

ישנו דימיון רב בין כניסה למערכת יחסים עם הקו-פאונדר ובין יציאה לדרך משותפת זוגית בחיים הפרטיים, בה חותמים על הסכם ממון על מנת להסדיר את חלוקת הנכסים, לגדר סיכונים ולהגדיר את מערכת היחסים באופן בריא. הסיטואציה האישית והפסיכולוגית דומה - שכן בשני המקרים הולכים לבלות הרבה זמן ביחד, לתת את הנשמה, ואלו הן מערכות יחסים שהן לייף צ'יינג'ינג. לכן, אפשר להסתכל על הסכם המייסדים כדומה להסכם הממון. מטרת ההסכמים הללו, היא לא רק להגדיר מה קורה כשהזוגיות מתנגשת בקיר או ב rainy day, אלא גם כשהכל טוב, באמצעות יצירת מסגרת חד משמעית, ברורה ומובנת.

 

>>> מתי נכון לחתום על הסכם מייסדים? 

 

כשהרומנטיקה בשיאה - שניה לפני שמקימים חברה או בסמוך להקמת החברה. למה? בעיקר בגלל ענייני מיסוי; ישנם מנגנונים הקשורים להעברת מניות - וככל שההסכם נחתם רחוק ממועד הקמת החברה - זה יכול ליצור בעיות. חשוב להתייחס מאד ברצינות ליצירת החברה בזמן הנכון - וזה מתקשר גם לנושא "גמירות הדעת" שהזכרתי לעיל - עד כמה היזמים מחויבים לדבר ומוכנים לקחת זאת ברצינות ולהתחייב.

 

"ישנם רק שני דברים בטוחים בעולם הזה: מיסים ומוות", קבע בנג'מין פרנקלין.

מיסים, הם אחד האלמנטים המשמעותיים שיכולים לחרב חברות ועסקאות, ולכן חשוב מאד לתת לזה את תשומת הלב הנכונה. גם בעניינים מיסויים - הרבה מהמבחנים הינם מבחנים התנהגותיים לפיהם נקבעים שיקולי המס (כמו תושבות, מבחן מרכז החיים וכו'). המתנה עם הקמת החברה יכולה לייצר "תקלת מס" - בהקשר של העברת הקניין הרוחני מהיזמים לחברה. הקניין הרוחני שקול לנכס, העברת נכס כמוה כמכירתו, והתמורה שלכאורה משולמת היא המניות שמוקצות במעמד הקמת החברה. להקצאת המניות יש בעצם מחיר שנקבע בהתאם לשווי החברה והכנסה והוצאה של נכסים, מחויבת במס. ישנן גישות שונות לניהול העניין הזה - אבל כעו"ד - כדאי להיות זהירים ולייעץ ליזמים מנקודת המבט שתגן עליהם. 

 

הסכם המייסדים לא נועד לחיות לנצח - יש לו תאריך תפוגה, ובדר"כ ברגע שנכנס משקיע משמעותי - הסכם המייסדים "נוטה למות" ומולו יעשו הסכמים אחרים - למשל תקנון החברה. כשהאיזון בחברה משתנה - כך גם ההסכם. יחד עם זאת - כדי להכניס משקיעים רציניים ולעבור DD כהלכה - חשוב שיהיה הסכם מייסדים מסודר המגדיר את התפקידים, ה IP ושאר הדברים החשובים.

 

>>> מה כולל הסכם המייסדים?

 

• חלוקה נכונה של האקוויטי

"מיזמים יכולים להתפוצץ על חלוקת האקוויטי, למשל במקרים בהם יזמים חילקו 48-52% בגלל "בכירות" על הרעיון." חשוב מאד לתת תחושה שהיזמים מתוגמלים כהלכה. צריך להיות ערניים למבנה אחזקות בעייתי שיכול להיווצר כתוצאה מחלוקת הון לא נכונה. צריך לייצר את הסביבה הנכונה כדי שכולם יהיו מעורבים. אם תהיה תחושה של "לי יש יותר", זה יכול להוביל לדיכוי הפאונדר "הנחות" יותר ואז החברה תקרוס. ואם זה קורה - אז כדאי שזה יהיה לפני שהחברה תעמוד ותגייס כסף. 

חשוב כ"כ לראות האחד את השני, לבנות באלאנס ולהיות חזקים ביחד.

צריך לשים לב למקרים בהם מבחינת קבלת ההחלטות - שניים גוברים על אחד - כי לא בריא ללכת לישון בלילה עם מחשבה של רוב שאולי ידיח אותי.

תמיד צריך לחשוב על איך לבנות מבנים שמאזנים, ואילו החלטות דורשות קונצנזוס של כולם - ולא רק רוב. דברים שהם חלק מתפיסת העולם שלנו - למשל - מכירת החברה, שינוי אסטרטגי מהותי וכו'. כאמירה כללית - הדרך הנכונה ללכת לאורה, היא להיות חכם ולא להיות צודק.

 

כשמכניסים לחברה פאונדר בשלב מאוחר - יש "תאונה פוטנציאלית" בפתח; אם הקמנו כבר חברה ורק לאחר שנה הצטרף שותף - ישנה מורכבות, וצריך לייצר את המנגנון היצירתי שיתאים להצטרפות הפאונדר החדש לפאונדר הקיים. אין פתרון חד משמעי לסיטואציה, כיון שמצד אחד ישנו כבר ערך לחברה/נכס טכנולוגי - ויש לכך שווי מס, ומצד שני - רוצים לתת קומפנסציה נכונה, ולכן זה יבוא לידי ביטוי בכמות האקוויטי שהוא יקבל. יש מתח אינהרנטי בין הלחץ להקים חברה, לבין למצוא שותף טוב לבין השווי הפיננסי - וזהו סט לחצים שצריך להכיר בו ואי אפשר להתעלם ממנו. זו בעצם שאלה פסיכולוגית שטומנת בחובה הסתכלות על הנפשות הפועלות, בחינת התרומה שנעשתה כבר ואילו משאבים הושקעו.

 

Vesting, Cliff

רעיון  הוסטינג הקלאסי - נייצר משוואה המושפעת מרכיב הזמן - ככל שנקדיש יותר, כך נקבל חלק גדול יותר מהון המניות. ישנה קורלציה בין התרומה לזמן. המנגנון הקלאסי - הוא 4 שנים לעובדים וליועצים.

אצל פאונדרים - מייצרים מנגנון של reverse vesting - מניות המייסדים תהיינה קשורות להמשך תפקודם ומעורבותם בחברה. במידה והם עוזבים תוך תקופה מוגדרת מראש, עליהם להחזיר חלק ממניותיהם. זה בעצם מעין "חרב" מעל הראש שלהם - שאם הם עוזבים - חלק ילקח, אבל מה שהם השקיעו עד אז - הוא שלהם. ה Cliff וה Vesting הם מנגנונים קריטיים לשרידות המיזם, וניסוח נכון שלהם מהוות גם איתות טוב למשקיעים. המהות של המנגנונים הללו, מעגנת בתוכה אלמנטים פסיכולוגיים של מחוייבות, רצינות, רצון, חוסן, התמדה, מוכוונות, ויתור, ניהול סיכונים, אמונה ובחירה של השתת הסיכון עלינו לאורך זמן - וכל ניהול המו"מ על האופציות - מעגן בתוכו את האלמנטים המנטליים הללו.

 

• הגדרה נכונה של התפקידים

לא מספיק רק להניח את הטייטל - כדאי לנסות ולתאר את התפקידים באופן מוגדר ומפורט. כל שינוי בהגדרות התפקידים חייב להיות כתוב בהסכם המייסדים, שכאמור - הוא מסמך דינמי. לעיתים עצם הגדרות התפקידים מעוררת מבוכה - אך זה חשוב מאד, כי זה מה שמאפשר ניהול של דומיינים, עבודה אפקטיבית, ומניעת סיטואציות בהן דורכים על הרגליים האחד של האחר…

 

• קביעת מנגנון קבלת החלטות

זה נושא מורכב וגדול, וישנן דעות שונות ודרכים רבות להסדירו. אבל ישנם כמה עוגנים חשובים - למשל, להגדיר את ההחלטות שמחייבות קונצנזוס - הסכמה על הכל. למשל, סגירת החברה/ הכנסת השקעה חיצונית שמחייבת דילול/ או מכירה - רצוי שתהיינה אלו החלטות שכולם שותפים להן ומסכימים עליהן. בנוסף, אפשר  לייצר רשימת נושאים שבה צריך שיהיה רוב מיוחד של המייסדים - בלי קשר לגודל האחזקות בחברה. ולכן, הDNA של היזמים והחיבור עם השותפים הוא כ"כ חשוב - כדי לייצר גם את ההסכמות הללו. 

 

ומה קורה כשהדוקטרינה קורסת ויש 2 פאודנרים שמחזיקים 50-50 והם לא מצליחים להגיע להסכמות ומגיעים למה שנקרא deadlock? אז או שבאמצעות לחצים קיצוניים ושינויים - נוצרת תנועה כלשהי ואז מגיעים להיפרדות, אבל יש גם כאלו בגישת ה"תמות נפשי עם פלישתים" - כשאף אחד לא מוכן לשחרר. נתייחס לזה בהמשך.

 

1. קניין רוחני - חייבים לייצר הסדרה של התחום הזה ולבצע העברה מסודרת של ה IP מהיזמים לידי החברה.

 

1. לוודא שאין צדדים שלישיים בעלי טענות כאלו ואחרות - למשל מעבידים קודמים ו/או אקדמיה.

 

1. התנהלות פיננסית - הגדרה מדוייקת מי מקבל החלטות הנוגעות לכסף ובאיזה אופן.

 

• זמן

חייב להיות תיאום ציפיות דינמי בין היזמים. למשל - אם יזם לוקח למשל "דיי ג'וב" בנוסף או רוצה לצאת כעת לחופשה משמעותית של כמה חודשים - זה ישפיע על התנהלות המיזם המשותף שלנו. ולכן, צריך לקבוע "מסגרת בהסכמה" - כך שכל הדברים החשובים - יוסכם עליהם מראש.

 

אז האם צריך ללכת לעו"ד כדי לחתום על הסכם המייסדים - כמו שאמרנו - כדאי שלא תעשו את זה לבד בבית. ישנם עו"ד עם סגנונות שונים - כאלו שאפשר לשבת ולחשוב איתם ביחד, וכאלו שתבואו אליהם מגובשים יותר והם רק יעזרו לפרמל זאת. על ההסכם כדאי לחתום לאחר שגובשו כל ההסכמות המסחריות והכל מוברג כמו שצריך.

פרק 50 - עם אהרון אהרון, מנכ”ל ויזם

משכונת פועלים למנכ"ל אפל ישראל ורשות החדשנות - עם מיינדסט של צניעות, נחישות והקשבה 

 

אהרון גדל בקריית אליעזר, שכונת פועלים, בנייני בלוקים. רוב הזוגות שם היו אמא עקרת בית ואבא פועל נמל, ניצולי שואה, שרצו שהילדים שלהם יעשו יותר טוב מהם ויהיה להם יותר - תאכל ותלמד, זה מה שחשוב. 

בכתה ח' בבית ספר העממי בו למד הייתה בחירה בין ימאות וחקלאות למלאכה וטכנולוגיה - אהרון בחר טכנולוגיה, ואח"כ המשיך ללמוד אלקטרוניקה בתיכון מקצועי, הכל מתוך מחשבה פרקטית - להשיג מקצוע ולהגיע רחוק יותר מאבא שלו, שייעד עבורו מסלול שונה ואיחל לו יותר. 

בכתה ט', כשהלימודים הקשים הוציאו לו את הרוח מהמפרשים, אביו אמר לו "בוא תלך לנמל." אחרי יומיים של טעימה מהעבודה בנמל, אהרון קיבל את הפרספקטיבה שהיה צריך וחזר ללימודים בשצף קצף. הלקח עבד.

 

>> לא בא בקלות

הוא הגיע לטכניון ואיתו בכתה היו גאונים, 40 בכתה ו- 35 מתוכם עם תואר אקדמי, עתודאים, חלקם היום מעשירי ישראל.

הלימודים הרגישו לו כמו שפה זרה, כשהעתודאים יודעים לדבר את השפה של המרצה וכולם מהנהנים, ורק הוא אבוד בחומר. הוא התייעץ עם חבר בשנה שמעליו שאמר לו: "תהנהן גם אתה", Fake it till you make it. וכך הוא עשה. זוהי הרגשה שכמעט כולנו מכירים, ה'אימפוסטר סינדרום'. אנחנו נוטים לחשוב שזה רק אנחנו, שרק אנחנו מוצפים מחומר חדש ולא נצליח לגשר על הפער, אבל כל זה הוא חלק מתהליך הלעיסה של החומר - זה היה נכון אז וזה נכון גם היום. 

 

בצבא הוא שירת ב- 848 שהיום ידועה כ- 8200. הוא עבר קורס טכנאים סטנדרטי של 3 חודשים, ואחר כך נשלח לקורס מורכב יותר של 6 חודשים עם הרבה אנגלית.

פלאשבק אחורה - מכתה ה'-יב' הייתה לאהרון מורה פרטית לאנגלית. הוא היה הכי טוב בכתה, אבל לאמא שלו זה לא שינה כהוא זה. וכך, למרות שלא היה להם שפע בכסף, ולמרות שזה לא היה אז מקובל, התלמיד הטוב בכתה קיבל שיעורים פרטיים.

בחזרה ל8200, אהרון מוקף באנשים מדהימים, רובם מהנדסים או הנדסאים, כשבבחינות הם ידעו את החומר, אבל הוא זה ששלט באנגלית.

האם לכסות על החסרונות או לחזק את היתרונות?

העצה שאהרון למד על בשרו עוד אז ודבק בה גם היום בשיחות עם מנהלים היא ברורה - תשתמש ביתרונות של העובדים כדי להתגבר על החסרונות.

 

בהסתכלות על אתגרים, אהרון משתף על המיינדסט שלו, שלמד דווקא תוך טיפוס על הר געש בדרום אמריקה. הדרך שבה הוא הצליח לטפס בתנאים הקשים הייתה פוקוס על משימה אחת - לעקוב אחרי זה שהולך במטר שלפניו. 

החכמה הזו של מטר קדימה בהתמודדות עם בעיה, אפקטיבית מאוד גם לנו כיזמים וכפאונדרים. יש לנו הר שאנחנו צריכים לטפס עליו, ומהסתכלות ראשונית מלמטה אנו מתמלאים חרדה - זה נראה מאיים מדי. במקום זה, יכול לעזור לנו לפרק את הטיפוס למיני משימות קטנות. צריך להיות כוכב הצפון, המקום הסופי שאליו אני רוצה להגיע, אבל את המשימה הזאת אני מחלקת להמון חלקים קטנים שאותם אני יכולה לעכל ולצלוח.

 

הוא שירת כטכנאי בסיני וכבר אז החליט שהוא הולך ללמוד בטכניון. מתמטיקה ופיזיקה היו לא קלות - אבל הוא התמודד. 

בתחילת התואר הראשון הוא נתקל במודעה: "מחפשים אסיסטנטים למערכות ספרתיות."

הוא הלך לראיון, ורק במהלכו גילה שזה תפקיד שמיועד בכלל לבעלי תואר שני, כשהוא עוד לא סיים את המקצוע בתיכון. בכל זאת, הוא התקבל. כך יצא שבתואר הראשון הוא היה אסיסטנט, בתואר השני כבר מרצה. זה לימד אותו תמיד לנסות - לא לפחד לגשת. תנסו, מקסימום תצליחו.

 

>> לצמוח עם החברה

התואר השני שלו היה בעבודה משותפת בין אינטל ו- IBM במחקר. בסוף התואר הוא היה צריך להחליט בין שתיהן. הוא החליט לעבור ל- IBM, דווקא בגלל שהייתה קטנה יותר - הוא רצה לצמוח איתם. 

כשהמנהל שלהם עשה רילוקיישן, הם חיפשו מנהל חדש, כשהמיינדסט היה - "מי יעשה פחות נזק?". בתור עובד יחסית חדש הוא נבחר, וכך החל הצד הניהולישל הקריירה שלו, שגם ממנו הוא מאוד נהנה.

אהרון היה צריך ללמוד לגשר בין העבודה עצמה אליה היה רגיל לבין לצד הניהולי, ואז הבוס חזר מרילוקיישן ואהרון עבר לטכניון - לרזידנס של PhD שעוד לא השלים, במקביל לניהול ב-IBM. בניסיון לשלב את שניהם, המחיר היה גדול מדי ולא הותיר לו זמן לחייו האישיים - לקחו לו שנתיים של התחבטויות ולילות של זיעה קרה, עד שקיבל את ההחלטה הנכונה ביותר עבורו - והפסיק. 

 

אהרון מגדיר את התקופה שלו ב- IBM כתחילת הדרך היזמית שלו. הם פיתחו כלים מופלאים בארץ וניסו למכור אותם בחברה, אבל נתקלו ברתיעה מצד החברה שלא האמינה בהתחלה בכלים שהם פיתחו. אהרון חשב על הדרך לשנות את דעתם, והחליט למכור את הכלים מחוץ ל- IBM. היו לו פרטנרים יזמים מעולים בישראל, מנכ"ל ומחלקה משפטית שתמכו בו. המכירות הצליחו מאוד והניבו להם $3M, וחברות רבות התחילו להשתמש בכלים שלהם. בעקבות זה החליטו גם בתוך IBM להשתמש גם הם באותם הכלים, כי אם כל כך הרבה חברות משתמשות בהם, כנראה שזה טוב - ככה בדרך עקיפה הם הצליחו להכניס את הכלים פנימה.

 

אהרון מעלה נקודה חשובה ליזמים.ות שמגיעים למשקיעים.ות, כמה חשוב זה להיות בהקשבה עמוקה למי שיושב מולנו - לשאלות, לשפת הגוף שלהם, לטון שבו הם מדברים שיכול להצביע על הרגשות והחששות שלהם, וזה נכון גם לראיונות עבודה. לאנשים חשוב יותר לשמוע איך אנחנו ניגשים לבעיות, איך אנחנו חושבים, יותר מידיעה מיידית של הפתרון לבעיה.

אהרון מדגיש את החשיבות של הקשבה בלי הטייה. אחת החברות שגייס בהן הייתה בתחום שלא כל כך עניין משקיעים, והגישה שלו הייתה הקשבה מאוד גדולה והסתכלות בגובה העיניים - "אף פעם לא חשבתי שיש מישהו בכיר ממני - בהרגשה שלי, אבל גם אני לא בכיר מאף אחד. היו אנשים שרציתי ללמוד מהם - אבל אף פעם לא הרגשתי שהם מעליי. גם נותני השירותים שווים אליי - כולנו בתפקיד. למדתי המון מאנשים, אבל לא הערצתי אף אחד."

השיח הזה עם עצמנו, ההבנה שכולנו אנשים, מפחיתה סטרס ומאפשרת לנו לא להתערער. גם הא.נשים שנמצאים בעמדות הבכירות, גם הם רוצים לדבר בגובה העיניים, גם הם מחפשים שיראו אותם.

 

צורן היתה חברה קטנה כשאהרון הצטרף אליה. הוא הצטרף כ- VP of R&D והיה המנכ"ל של החברה בארץ, ואח"כ עבר לארה"ב לנהל את החברה.

לוי - המנכ"ל, עמד בפני החלטה קשה - האם להמשיך עם 7 קווי מוצרים שהיו בפיתוח או להתמקד ב- 3 מתוכם. אהרון היה בעד התמקדות מצומצמת, הוא הבין שלהפסיק לפתח קווי מוצרים היא החלטה קשה אך קרדינלית. לוי הסכים איתו, הוא החליט לייצר פוקוס - ובשביל פוקוס צריך להבין מה לצמצם. החברה הצליחה מאוד, וכשעזב היו פי 3 מכירות ב- 3 שנים, ומשם רק המשיכה לשגשג.

 

אחרי 3 שנים בארה"ב, הוא חזר לארץ והגיע לסיברידג'. כששאלו אותו כמה שכר הוא רוצה, הוא אמר - 10% יותר מהמנכ"ל הנוכחי. כששאלו אותו למה, הוא ענה: "אני לא מכיר את המנכ"ל הנוכחי ואני לא מכיר את שכרו, אבל אם אתם מחפשים אותי במקומו, כנראה שזה צריך להיות יותר." - הוא נכנס לתפקיד, לעשות תהליך של טרנאראונד לחברה - תהליך קשה מאוד. רק בחודש לפני שנכנס לתפקיד הוא הבין שהחברה לא רווחית ומפסידה הרבה, ואם הוא לא ימצא דרך לשנות את המצב, היא תסגר. ביום הראשון שלו הם היו צריכים לפטר 80 אנשים שהוא עוד לא הכיר, אירוע שהוא זוכר כטראומטי מאוד.

הרבה יועצים פוטרו, מה שהתבררה גם כהחלטה קרדינלית, לצד צמצום כיווני ההתמקדות של החברה. המטרה של סימנס הייתה להבריא את החברה, לעטות בצלופן ואז למכור, אבל אז משהו מפתיע קרה - כשהם הצליחו בכך לאחר שנתיים, הבעלים התאהבו בה, והחליטו שהם נשארים איתה.

 

>> להתמודד עם כישלון

אהרון הקים את קמרו, שעשתה עבודה מדעית מדהימה, כמעט בשוליים של היכולות הטכנולוגיות. "הוצאנו מוצר מדהים - אחרי שנתיים של עבודה מאומצת קיבלנו סיבובי גיוס מאוד נדיבים. לא האמנתי שנוציא את המוצר, ואפילו אמרתי שאם נוציא את המוצר אני אצבע את השיער והזקן לג'ינג'י כמו אבו-טיר - ובאמת הסתובבתי ג'ינג'י במשך חודש, הייתי נורא גאה. אבל אז היו כשלים - השוק לא היה מוכן לקבל את המוצר."

אהרון חווה גאווה ותחושת כישלון באותה נשימה. מצד אחד, גאווה עצומה על הוצאה של מוצר שהוא כמעט על הגבול של מדע בדיוני, ומצד שלי - מכירה לא טובה של החברה - firesale, שלא החזירה למשקיעים את ההשקעה. 

 

איך מבינים מתי לעצור?

"הבנתי שגם בסנריו הכי טוב השווקים לא יהיו מעניינים למשקיעים, והמשקיעים לא היו סבלניים כמו שהם היו צריכים בשוק הזה. הגענו למסקנה משותפת - בואו נמכור את מה שיש. מהבחינה הזאת היו משקיעים שנכנסו בשלב מאוחר יותר, היום - 83 North, ואני הרגשתי שאני מאכזב אותם. אבל אחרי שהבנתי שאין סיכוי גם עוד עשרים שנה להחזיר את ההשקעה שהם היו מצפים לראות, ידענו שאין ברירה - cut the losses."

השותף שלו אז היה אמיר בארי, שהיה מלא תשוקה למה שהם עשו. חלק גדול מהתשוקה הזאת היא מה שעזר להם להתגבר על הרבה מאוד מכשולים. הם היו שילוב טוב של תשוקה וריאליות. 

 

>> אפל

אהרון מגיע להיות מנכ"ל אפל ישראל. לפני כן הוא היה באפל בארה"ב ולמד מהם דברים מדהימים על האופן המיוחד בו החברה פועלת:

1. המבנה הארגוני פונקציונלי ולא היררכי. החלטות מקצועיות מתקבלות ע"י דיבייט, ולא על ידי מנהל בכיר.
2. כניסה לפרטים עד הפרט האחרון בצורה מוחלטת. המוצרים מושקעים עד הפרט האחרון, והשלמות קורית גם בהנדסה. כמות הדיטיילס עצומה - זה חלק מהדנ"א של החברה.
3. גם עם הצמיחה המטורפת של אפל, והחברות שהיא קלטה לתוכה - אותה תרבות מקורית נשמרה.
4. השראת סטיב ג'ובס - בחייו חשבו שהחברה לא תמשיך להתקיים בלעדיו. ואז הגיע טים קוק שעושה עבודה מדהימה - והיום החברה מתקיימת מדהים, מה שמוכיח שחברה היא לא פרי ייצור של אדם אחד. ארגונים גדולים מאנשים.

 

>> הבחירה להוביל את רשות החדשנות

"כסף הוא דבר טוב כל עוד אנחנו מנהלים אותו ולא הוא אותנו". אהרון החליט שהוא רוצה לעבור ולתרום לחברה שבה צמח, ופגש שם אנשים מדהימים עם אידיאולוגיה זהה לשלו. היום הוא ממשיך את העשייה החברתית שלו, "אני שומע הרבה מאוד מאנשי הייטק: "מה המדינה נתנה לי? רק שלא יתערבו. צריך איכשהו ליצור תרבות שבה אנשים תורמים למקום שהם נמצאים בו." 

אהרון מאמין שכל אחד.אחת צריכים להסתכל על המקומות מהם הגיעו ולנסות לתרום להם בחזרה - "דע מאין באת ולאן אתה הולך".